這兩天最熱的新聞，就是長城又釋出了全新的2025戰略。這裡面，長城汽車董事長魏建軍提到了“基於品類創新，以品類建品牌，形成長城皮卡、哈弗、WEY、尤拉、坦克、沙龍智行六大品牌矩陣，打造全球潮牌、潮品。”

提及這個“品類創新”，就要講到長城的多“品類”戰略。它跟多品牌戰略非常像，但是不管是多“品類”戰略還是多品牌戰略，應該說都是自主品牌高階化程序中必然出現的現象。而且，不可否認的是，“多”和“一”的紛爭從來就沒有停過。

說起來，汽車行業內對於多品牌戰略是個“坑”的判斷，有一定的共識。多品牌戰略的“罩門”在於資源分散。企業的資源有限，不能像“撒胡椒粉”一樣到處投，這是汽車企業的重資產性質決定的。

在上一輪的發展中，奇瑞和吉利先後中招，多品牌戰略折戟沉沙後，吉利迴歸“一個吉利”，而奇瑞也重新回到主品牌奇瑞，但是不夠徹底。不過，隨著近十年市場的發展，吉利、奇瑞和長城等車企再次開啟了第二輪的多品牌戰略。

而長城2025戰略裡面藏著的多“品類”戰略，是不一樣的，裡面有里斯戰略定位的身影。魏建軍在演講時講得很清楚，“經過多年實踐，我們認為，使用者的消費選擇，是以品類來思考、用品牌來表達。所以，長城汽車持續進行品類創新，以品類領先打造品類品牌，讓我們的品牌成為品類的代表，最終實現品牌價值。”

巧的是，前不久記者在一次里斯的活動上，與里斯戰略定位諮詢中國合夥人劉坤先生做了深度溝通，瞭解到一些長城在定位和品類創新方面的實操經驗。再來看這次釋出的戰略，就有了更多的理解。說到底，是多“品類”戰略，還是多品牌戰略，是蜜糖還是毒藥？我們需要深度的思辯。

因品類而設品牌？

這次釋出會魏建軍的發言所講到的“品類”和六大品牌，表明長城汽車正在長成一棵“品類大樹”。這也表明，在雙方長達十多年的戰略合作後，2020年1月8日長城汽車跟里斯戰略定位諮詢簽訂2020~2030年“戰略護航”協議，再次續約認可了里斯公司的作用。

這次“基於品類創新，以品類建品牌”，形成長城皮卡、哈弗、WEY、尤拉、坦克、沙龍智行六大品牌，從定位和品類來說，長城汽車將來會是下面這樣：

長城皮卡定位“皮卡領導者”，目標是打造全球前三的皮卡品牌；

哈弗品牌定位“中國SUV全球領導者”，持續穩固經濟型SUV市場；

WEY品牌定位“新一代智慧汽車”，致力於為使用者提供智慧化的用車體驗；

尤拉品牌定位“全球最愛女人的汽車品牌”，將更加關注城市精品出行；

坦克品牌定位“潮玩越野SUV”，致力於打造全球第一越野品牌；

沙龍品牌定位“豪華智慧BEV品牌”，將以“極致豪華、極致科技、極致舒適”的理念，打造極致駕乘體驗。

當然，長城要完成2025年400萬輛的年度銷售目標，光靠中國市場肯定是不夠的，所以包括中國在內的俄羅斯、東盟、歐盟、南美等十大區域市場必然都需要做大。且不論2025年長城汽車400萬輛的年度目標能不能完成，本文的焦點是，來看這六大品牌對應的品類能不能“出圈”。

我們先來說說，長城為什麼會推出坦克品牌？這就涉及到里斯公司所說的，用了“站在領導者的對立面”來開創新品類的方法。

里斯公司認為SUV有兩大陣營，一個是以哈弗為代表的城市型SUV，另一個是以牧馬人為代表的硬派越野SUV，而市場份額更大的是城市型SUV。里斯公司觀察到，城市SUV的轎車化、大眾化和電動化，是一種共性的趨勢。所以，在城市出行的場景之下，從“對立面”的方向可以推出一個更加硬派的、更具個性的、潮流的，同時又延續越野風的SUV品牌，這就是坦克品牌的由來。

坦克品牌推出之後，目前供不應求。不過，從品類來看，“潮玩越野SUV”坦克的調性似乎跟WEY的品類已經不再符合，確實需要“斷舍離”出去。不過，業內對此是存在爭議的。還有一個問題是，現在坦克品牌獨立後，WEY品牌的後續如何發展呢？

、哈弗H9都沒成功後，才推出專業、獨立的高階品牌WEY，解決了這個問題。現在我們知道，這背後是里斯建議，中國消費者的心智認知中“自主豪華品牌”是空缺的，應該搶先佔領這個心智高地。但目前來看，這個“高地”還不算穩固。

品牌。

實際上，里斯在《21世紀的定位》這本書中判斷，20世紀品牌重於品類，而在21世紀品類重於品牌。在新的時期，“企業需要儘早掌握品類創新的方法，以及運營多品牌的能力。”也就是說，新品類會大量地湧現，因此就像我們現在看到的，品類創新和多品牌佈局成為長城汽車首要關注的戰略課題。

長城在“品類必然分化”的道路上飛奔。當然，從汽車企業本身來說，技術實力是支撐品類的基礎，否則是不可能讓一家車企從1000億元做到6000億元規模的。從技術體系來說，長城汽車連續三天聲勢浩大的“第八屆科技節”及論壇，也“亮”出了很多壓箱底的實力和乾貨。長城這棵“品類大樹”的根是不是足夠粗壯？似乎不用太擔心。

品類如何創出品牌？

再來說說里斯戰略定位諮詢所講的“品類創新”。根據里斯的理念，品牌的推出是依據新物種、新品類，長城汽車新推出的沙龍智行品牌也是如此。那麼，從品類而言，沙龍品牌的機會又在哪裡？這背後的戰略洞察和思考是什麼？我們來看看里斯劉坤先生的介紹。

洞察的核心是，透過對氫能市場的研究，里斯認為2030年氫能源產業鏈將會迎來戰略性的崛起機遇。而近幾年新能源汽車市場已經非常火爆，以領導者特斯拉為代表的鋰電BEV的市場賽道已經非常擁擠，不妨換一條賽道，提前佈局下一個十年的戰略性機會——氫能電動車。這裡面的核心思考是，如何才能與目前的特斯拉競爭？

因為，對消費者而言，如果一個品牌沒有獨特優勢的話，很難被關注到。沒有關注，就很難從市場中脫穎而出。而從對立面分析方法中，里斯發現了特斯拉的“駕駛”的對立面“乘坐”的戰略機會。這就是里斯認為的，“真正的戰略機會存在於相反的方向，存在於領導者的對立面。”

里斯認為，在“乘坐”方面抓住戰略機會，沙龍品牌有可能成為“電動車中的賓士”。在傳統的汽車效能認知中，汽車具有駕駛和乘坐兩大特性。所以“開寶馬，坐賓士”的說法才深入人心。而在新能源汽車賽道中，依然存在這樣的兩大特性品牌的機會。

那麼，聚焦2030年之後的汽車市場，自動駕駛技術成熟、無人駕駛時代來臨的時候，駕駛的屬性將被進一步弱化，乘坐的特性則會被進一步放大，而且就像現在已經開始的，汽車將會依據“場景”進行分化，不管移動辦公、兒童娛樂的場景，甚至是女性化妝的場景，乘坐都是第一位的。

所以，從鋰電的對立面“氫能”，從駕駛的對立面“乘坐”，里斯認為沙龍智行品牌的戰略機會在此。從洞察的道理來說，確實是很深入地理解了汽車行業未來十年的動向。不過，企業的實際從來都不是理論和理想所框住的，需要驗證。這也考驗著長城和里斯的遠見。

還有尤拉品牌的推出。尤拉是里斯公司認為的非常有價值和潛力的品牌，也是從“對立面”而設立的新品類。當時里斯發現，中國的造車新勢力品牌有一些共性的趨勢，如：高階化、大型化和硬派科技風。因此，里斯推動尤拉不與新勢力搶奪中高階賽道，而在經濟型市場進行戰略性佈局，站到了新勢力品牌的對立面，目標是打造成電動車中的豐田和大眾。

此外，里斯和長城進一步將尤拉品牌聚焦於女性群體，與新勢力品牌吸引男性使用者為主不同，從剛需的小型化市場起步，即成為家庭用車中接送小朋友、買菜的第二輛車。整體風格上也偏復古，並將尤拉定義為“全球首個最愛女性”的汽車品牌。

還有兩個資料，支撐了里斯公司的判斷。一個是尤拉黑貓的使用者中80%為女性；另一方面，一項研究表明，中國財富75%的決策權都掌握在女性手中。在汽車這個品類中，女性也是被忽視的群體，此前沒有一個汽車品牌、沒有一款汽車產品是真正基於女性使用者的視角和體驗來打造的，里斯認為，這恰恰是尤拉的戰略機會。

而從尤拉和坦克兩個品牌推出後的市場反饋來看，目前是相當成功的。所以，我們看到長城的2025戰略釋出會上，才有六大品牌的“大展宏圖”。不過，從上海車展上釋出的坦克700/800來看，坦克的品牌陣營和技術底蘊還需要打磨得更加厚實才行。畢竟，品類創新出的品牌能不能成功？需要中長期的觀察。

長城定位之路

那麼，哪裡是企業決定勝負的地方呢？里斯戰略定位諮詢認為，企業應該搶佔的是“使用者的心智高地”。因為消費者通常會傾向於透過更換品牌，來證明自己進入到了一個新的“生命的階段”。手錶、服裝是這樣，汽車也是這樣。可以說，是使用者的心智決定了勝負。

單說這個概念，確實比“以使用者為中心”的理念要高出一大截。所以，里斯的定位理論，也很早就得到了長城汽車董事長魏建軍的推崇。並且從2008年開始，里斯戰略定位諮詢跟長城汽車的合作。雖然《定位》這個理論是艾·里斯和傑克·特勞特於20世紀70年代提出，但是當時對於90年代的長城汽車來說，“令企業和產品與眾不同，形成核心競爭力，鮮明地建立品牌”無疑指出了方向。

長城和里斯的合作長達十多年，也經歷了2008~2013年的“品類聚焦”和2013~2021年的“品類創新”兩個階段。而所謂的“聚焦”，大家都知道，當時長城提出只做SUV，在業內創造了一個轟動效應。不過，回過頭來看，長城汽車從營收80億元的規模，做到如今1000億元的規模，這個“聚焦SUV”無疑發揮了巨大作用。

回溯歷史，2008年自主車企普遍處於起步階段，當時的自主“老大哥”奇瑞，也不過達到68萬輛而已。而2008年的長城汽車，還在學豐田，包括精益生產理念和整體品牌架構，同時經營騰翼、炫麗、精靈、酷熊、哈弗、風駿、嘉譽等8個品牌，明顯是一種分散的“灌木狀態”。長城在引入里斯的聚焦戰略後，轉而打造哈弗品牌，不斷強化其在經濟型SUV品類中的主導地位。

這種發展模式，就是艾·里斯提出的“A模式”，和富士通、索尼等企業的“J模式”不一樣。之所以用A模式，是里斯透過戰略定位的研究發現，A模式企業的平均利潤率是J模式的幾十倍。換句話說，就是“放大鏡效應”。今天回過頭來看，真的是非常明智但又是非常簡單的選擇。

劉坤介紹，這個戰略建議背後，還有兩個隱藏的戰略思考點：為什麼不建議長城聚焦更有優勢的皮卡業務？為什麼不建議長城去做轎車？

決定品牌的遠景。”

再者，“趨勢大於優勢”，里斯經過多維度的研究後認為，“SUV將會是未來十年最具成長潛力的細分品類”。當然，市場的發展軌跡也印證了里斯的判斷，SUV在中國汽車市場掀起了一股狂潮，直到份額達到45%的高度為止。

而在一個品類中做到NO。1，就可以擁有行業中70%的市值和利潤，這是里斯研究的結果。此外，當時轎車市場對於長城汽車是紅海，而SUV在當時依然處於藍海，長城汽車能夠聽從里斯的建議，率先進入SUV細分領域佈局，結果就是在SUV品類中建立了一個主導型品牌，打造出“品類之王”。

聚焦戰略成功後，站在千億級基礎之上的長城進入“品類創新”的第二階段。其結果就是，根據“品類”的劃分，從2013年開始，長城首先將哈弗品牌獨立，2016年推出中國豪華SUV品牌WEY，2018年推出經濟型電動車尤拉，2020年推出潮玩SUV品牌坦克。今年上海車展，坦克品牌宣佈獨立。

我們從回顧長城的“定位”之路，能清晰地看出其多“品類”的發展脈絡。現在，長城汽車更是開始“基於品類創新，以品類建品牌”，當然，因為里斯的保密和企業保護機制，里斯在整車企業中只選擇了一家長城汽車長期合作，也不會選擇第二家整車企業。所以，這個“品類創新”戰略的實施效果，長城汽車“冷暖自知”，外界無從知曉。

我們能看到的在於，企業在進化的過程中，是為了品牌而品牌，還是根據品類來設立品牌，精神核心完全不同。雖然多品類和多品牌看起來很像，而且以多品牌來說，不止長城有，吉利、奇瑞等車企也早就再次開啟了多品牌的路。不過，因為核心不一樣，展現出的外在也不一樣，需要我們仔細分辨。

最後，業內不同的聲音也表明，多品類戰略（包括多品牌戰略）始終存在爭議。畢竟，在中國市場執行一個品牌戰略的企業也不少，比如豐田、本田和大眾等等。孰優孰劣，我們還是需要更多的探索、思考和論證。還是會有人這樣問，我們是不是會再次經歷一個多品牌的輪迴，“夢迴2012年”？