致天下老闆的一封信：

自從開了連鎖店，我就成了老闆，可誰知連鎖老闆真的好累！

老闆就是門店的“長工”！全年365天關注各個門店經營，輪班管人管店。做生意一年，沒了自由，做生意五年，沒了青春，做生意十年，沒了生活。賺著賣白菜的錢，操著賣白粉的心。生意看上去高階大氣上檔次，利潤實際是低調奢華接地氣。

——張老闆

這場角逐裡明明有簡易模式，為什麼這麼多老闆就選了地獄般的連鎖模式？

連鎖老闆想當甩手掌櫃確實不容易，特別是運營體系，都想做到簡單易複製，傻瓜易操作，為此小編給到三個錦囊！

錦囊一：

>>>單店盈利模式<<<

成功的單店盈利模式不一定適合連鎖經營，但要發展連鎖經營必須有成功的單店盈利模式。

連鎖企業要打造適合自己的單店贏利模式，建議做到以下幾步：

1、制定單店財務目標

制定單店財務目標是店面運作的第一步，其關鍵就在於如何能使公司總部的銷售業績目標與單店的實際銷售能力相統一。

2、商品分類規劃與管理

門店到底該採購哪些商品？這直接決定了門店貨品的銷售。只從單品的毛利潤和存貨週轉率來看是不夠的，還必須在總體上考慮銷售狀況與庫存狀況，確定主力銷售產品。

3、市場調研

“這個世界唯一不變的就是變化”。調研可以分為內部調研和外部調研。

內部調研，就是門店必須建立起整套消費者服務檔案。以產品分類為橫軸，以客戶分類為縱軸建立產品客戶檔案；以產品分類為橫軸，以時間為縱軸，建立產品時間檔案；以客戶分類為橫軸，以時間為縱軸建立客戶時間檔案。只有充分了解自己的產品客戶服務週期才能更好的做出業績。

外部調研，就是要對宏觀行業市場、區域市場、直接競爭對手、間接競爭對手（潛在競爭者）有著充分的瞭解和認知。

4、採購與庫存管理

由於門店不必直接和供應商採購，這裡的採購主要是指門店向公司生產部門或採購部門訂貨。

門店採購過程中如何才能使得庫存與銷售達到動態均衡，在這個環節必須做出完整的商品採購系統。

其系統必須有以下三個的功能：（1）控制和測量在庫存水平上的商品現行平均需求；（2）考慮市場變化與趨勢對未來庫存的影響；（3）不斷為最佳重新補充庫存開發定購決策規則。

5、定價和促銷策略

連鎖企業的產品是否要統一價格，這關鍵取決於提供產品的服務的特質

。一般來說，作為奢侈品牌以及高檔品牌通常採用統一定價，甚至是全球統一定價；也通常採用統一的常規的促銷方式，比如手錶、珠寶等品牌。而對於廣大的消費品，尤其是日用消費品品牌，應該採用較為靈活的定價方式，結合市場實際狀況給予每個門店更多的定價權與促銷權。

錦囊二：

>>>可複製的標準化體系<<<

“不以規矩，不能成方圓”——《孟子》。

標準化就是成本和效率。

我們逸馬曾經在企業裡以物流為例，幫助大家認識標準的重要性，起到不錯的效果。

曾與一位賣皮具的老闆打交道，他說最近接了一張很大的國外訂單，很麻煩，各種包裝盒子的尺寸、重量都要規定得死死的，就因為外包裝紙箱不符合規格，結果要重新做，延誤了貨期，最後被罰款。而內銷就很簡單，對外包裝基本沒有規定。

我們屬下的工廠是長期做國外訂單的，對於這個規定已經習以為常，但我想問大家是否思考過，為什麼國外訂單這麼麻煩呢？

如果以我們的倉庫管理和物流標準，肯定不明白老外為何如此挑剔；我們的倉庫都是以人工為主，倉務員推著叉車，找到庫存的位置，調整叉車將貨物拿出來，大一點，小一點沒關係，重一點，輕一點也沒關係。

而現代的物流倉儲基地全部是自動化操作，倉庫是立體式的，只要將貨物基本資料輸進電腦，則各種物流自動化裝置就會啟動，存取都無需經過人工。

如果某車貨的包裝標準不一致，則意味著難以進入主要的物流通道。原因是不能為了這車特殊的貨物，啟動其他物流自動化裝置。另外，體積不符合標準，會造成空間的浪費—無論是運輸還是倉儲的空間。

出口的貨物，從集裝箱，到碼頭，到船運，到物流中心，到分拆，再到終端，整個物流供應鏈，工具、裝置都是配套統一的，可以一條龍順暢地走下去，如果有一船貨是特殊的，則一條龍就要全部調整，成本、時間都划不來。

這就是標準化的威力！

現代物流最重要的是資訊化和自動化，而所有這一切都是建立在標準化的前提下。

作為個體，我們總是習慣了選擇自己最喜歡、最方便、最容易的做法，所以我們喜歡個性化，確實，從個體而言，標準化是沒有太大意義的。但從整體來說，只有標準化才能節約大量的成本和時間，極大地提升效率。

標準化，只有站在整體的高度才能理解是怎麼回事。

錦囊三：

>>>訓練有術的團隊<<<

有一件很有意思的事情，經常在我們《商業新突破》之萬利連鎖課程現場聽學員感嘆：“招人真難。我的專案馬上就要上線了，現在最頭疼的事情，就是找不到合適的人才，尤其是好的銷售總監，能想到辦法幫我把東西賣出去。”

第一反應是，不，

你缺的可能不是人才，而是培養人才的土壤、平臺。

大家都有一個通病，好像人家公司的員工都好，自己家的怎麼看都不順眼。舉個例子，在四川一家醫藥企業，員工流失率很大，老闆僵持在一個困局裡，機制不好，那就漲工資，然並卵。我們逸馬的專家老師上門輔導，在與員工的交流過程發現，公司根本不是機制的問題。

從人性的角度分析，員工來打工無非需要金錢、成長、發展。哪個員工吃飽了撐著，沒事天天換工作，還不是希望跟著老闆好好幹，隨著公司的發展而發展。道理都懂！But，公司有定期組織內部培訓嗎？培訓講師是誰？“我們經常找培訓公司過來做內訓啊，每年都要投資幾十萬”。

大多數老闆都喜歡培訓公司的員工，能幹、執行力很強、各個都能當講師，如何做到的呢？行業內的東西就讓自己的員工培訓，這不僅鍛鍊了員工、成長了員工，一不留心或許還培養出了公司的榜樣。所以說，崗位職責一定要明確，具備什麼樣的能力才有資格當主管、經理、總經理。

千萬不要陷入盲區，不然

有時候我們覺得是機制的問題，到最後卻是員工看不到希望。

——小結——

做連鎖就是做寡頭，最終就是一個盟主

。開一個店、開一個公司就是店主，當你有很多店主時就是盟主了。即為盟主，就要教會店主賺錢的方式（單店盈利模式），低成本地擴張（標準化），在擴張到一定程度時，有個非常重要的事情需要解決，這個過程就是管控的問題。