一次發生在現場的部門間衝突，能折射出部門間工作關係建設的奧妙。
在製造型企業，生產部門與品管部門常常是一對冤家，生產部門與裝置維護部門也經常“烽煙四起”，關係非常難協調。
01
裝置壞了
“王師傅，我們的三點焊機又壞了，班長讓我通知您快點幫我們修一下，客戶等著出貨呢！”生產線員工小劉氣喘吁吁地來到維修車間，對維修工老王說。
“這幫粗人！肯定又是野蠻操作！”聽到小劉的叫喊，王師傅一肚子不高興。“知道了！沒看見我忙著嗎？”王師傳頭都沒抬地說看見王師傅這個態度，小劉只好轉身回去了。
“哼！我叫不動你，總有人能叫動你！”班長把情況立即向主管做了彙報。生產主管非常客氣地聯絡維修主管，請求對方支援。
“王師傅，生產線說三點焊機壞了，請您馬上去修喲！”王師傅見這事驚動了主管，立即起身收拾好工具，提著工具箱往生產線走，邊走心裡邊罵：“又在告老子的狀！”
02
衝突起了
來到生產線，小劉正站在裝置旁。
“王師傅，又要辛苦您了！ 快點兒啊，客戶正在等著我們出貨呢！”小劉不無得意地挪揄道。王師傅聽了很不是滋味，卻無法發作，他沒吭聲，開始修起裝置來。
氣不順，修理也不順，小劉這邊呢，有時叫他遞個抹布也不遞、遞個扳手也不配合，還不時說些風涼話，真是越修越窩火。故障原因怎麼找都找不出來，趁著小劉說了一句風涼話，王師傅將手中的工具往地上猛一丟：“你什麼態度？不幹了！” 說完，氣呼呼地回維修車間了。
03
經理發話了
這可不得了，裝置沒人修，出貨追得急，這事兒一下子捅到了生產部經理那裡，生產部經理非常客氣地給裝置部經理打了一個電話，請求對方支援。
“李主管，請您親自前往生產線修理三點焊機，限你30分鐘之內必須解決！” 裝置部經理有點兒惱怒地對維修主管下了命令。
04
裝置修好了
李主管火急火燎地來到生產線，親自鑽進三點焊機。主管就是主管，不ー會兒エ夫，裝置就修好了。
小劉一直站在一旁，不敢吭聲，看裝置修好了，趕緊開始生產。
裝置的故障是排除了，可是兩位經理卻知道，兩個部門之間合作的“故障”並沒有消除，於是，生產部經理和裝置部經理決定利用這個機會進行一次幹部教育，否則，這樣的事情老是要經理發話，工作還怎麼做？
05
關係還要“修”
裝置的故障是排除了，可是兩位經理卻知道，兩個部門之間合作的“故障”並沒有消除，於是，生產部經理和裝置部經理決定利用這個機會進行一次幹部教育，否則，這樣的事情老是要經理發話，工作還怎麼做？
下午五點，生產部相關幹部和當事人小劉，以及裝置部相關幹部和當事人王師傅被召集到第一會議室，分坐在口字形會議桌的兩旁，由坐在主席位上的兩位經理聯合主持本次會議。
06
會議開了
生產部經理
： “各位，下午好！ 非常感謝大家在百忙之中來參加我們兩個部門的工作協調會！ 在開會之前，我首先代表生產部衷心感謝裝置部對我們的大カ支援！ 沒有你們的支援，今年這個生產旺季，我們不可能創造月產20萬臺的歷史紀錄！ 同志們辛苦了！
當然啦，在生產過程中，我們在裝置的日常點檢和正確使用方面做得還很不夠，我們還存在野蠻操作的情況！在今天這個會上，我希望裝置部的各位同事大膽地給我們指出來！我們一定改！ ”
經理一席話，讓
生產部的員工
心裡直叫苦： “經理啊經理，今天我們是希望你來伸張正義的，他們維修水平這麼臭還耍脾氣，你怎麼還感謝他們呢？” 可轉念一想，我們經理說得也沒錯，這幫做維修的同事也不容易，東奔西跑、天天救火，這邊沒修好，那邊又來催了，整天在裝置裡鑽進鑽出，滿身油汙，確實辛苦！再說，嘿嘿，我們有時也確實會野蠻操作，你看，我剛才還用扳手按按鈕呢，於是對經理的話有所理解。
裝置部的員工
一聽，有點兒意外： 原來還以為生產部經理一上來肯定是先說我們的不是，沒想到他首先感謝我們的支援、承認他們的不足！ 還主動請我們提意見，說他們一定改！ 原來準備炮轟生產部的一萬個理由，這時候也就收了起來。
這時，
裝置部經理
接上話：“同志們，下午好！在這個會上，我們裝置部要衷心感謝生產部的大力支援！ 今年雖然生產任務繁忙，但生產部在加強裝置一級維護方面還是做了很多工作，有了很大的進步！
在這裡，我想首先表明一個態度：生產部就是我們的內部客戶，服務生產是我們的責任！ 就算是受點兒委屈，也得把工作做好！
當然，在工作過程中難免會有一些實際問題，有問題是正常的，今天我們召集大家開會，就是希望透過溝通能加深瞭解、増進共識、協調行動，共同把工作做好。”
生產部的員一聽：哦，原來裝置部的領導還是知道我們在裝置管理方面做了很多工作的。裝置部的員工一聽： 生產部是我們的內部客戶，我們是內部供應商，做供應商哪有不受委屈的？ 就算是受了委屈，該做的還是要做。雙方員工的心理情緒頓時發生了轉變。
07
疙瘩解了
在兩位經理的主持和引導下，與會人員就事情的前因後果及其反映出的兩個部門職能配合中存在的問題進行了坦誠、深入的交流和探討，氣氛由緊張到鬆弛、由嚴肅到活躍，大家開誠佈公、就事論事，達成了不少共識，明確了具體的行動方向。
之後，生產部經理建議，生產部和裝置部每半個月召開一次這樣的會議，將兩個部門之間的業務溝通協調機制化，促進雙方的職能配合，這一建議得到裝置部經理和與會人員的一致贊同。
時間過得真快，生產經理抬手看看錶。
“哎喲，同志們，時間也不早了，都晚上六點半了，要不這樣，難得有這樣的機會，今天晚上我請大家到外面吃頓飯，大家再深入交流一下，大家說好不好？”
“好！”群起響應。
晚餐上，大家觥籌交錯，有道歉的、有表決心的，小劉和老王還當著大家的面對飲了三杯。
08
裝置又壞了
過了一週，還是這臺裝置、還是這個故障、還是這位員工。
“王師傅，下午好！ 又要辛苦您了！ 我們的三點焊機又壞了，麻煩您快點兒幫我們修理一下，客戶等著出貨呢！” 員工小劉氣喘吁吁地來到維修車間，對維修工老王說。
“這幫粗人！ 肯定又是野蠻操作！” 老王正想頭也不抬地說 “知道了，沒看見我忙著嗎”，可是話到嘴邊又咽下去了，他想起經理上次說的話，“就算是受點兒委屈，也得把工作做好”，換句話說，就算是他們野蠻操作，裝置壞了，該修還得修！
“知道了，我馬上過來！” 王師傅應道。
這次態度和上次不一樣！ 小劉有點兒意外，內心一陣欣喜。
09
衝突沒有了
來到生產線，員工小劉畢恭畢敬地站在裝置旁。
“王師傅，又要辛苦您了！您看有什麼要我做的，您儘管吩咐，我幫您打下手！” 小劉語氣中透出一絲真誠。
王師傅開始修起裝置來。
“小劉，幫我把扳手遞過來。”
“什麼扳手？”
“那把M12的內六角扳手。”
“小劉，用煤油把這個零件洗一下，注意要洗乾淨一點兒，再用抹布擦乾。”
“好嘞！”
兩個人唱一和、相互配合，很快就把裝置修好了。
“小劉，我跟你說一下： 我發現這幾次三點焊機的故障都是因為運動部件上的定位螺絲出了問題一一擰得太緊了，老被撞擊，螺絲容易斷； 擰得太鬆了，裝置精度又不夠。
現在，我把它擰到合適的鬆緊程度並做了一個記號，以後每天開工時一定要先檢查一下，緊了擰鬆一點兒、鬆了擰緊一點兒。另外這個螺絲每週要更換一次，今天我會把這些要求寫進裝置點檢表中。”
小劉直點頭，王師傅收拾好東西要走了，小劉不忘記道謝：“王師傅，真是辛苦您了！ 今天您修得真快！ ”
王師傅心裡美滋滋的，吹著口哨離開生產線，這似乎是他做維修工以來最愉快的一天。
10
配合默契了
從此，小劉和老王成了好朋友。生產部和裝置部配合日漸默契。
從上述案例可以看出，生產部門和裝置部門之間的工作關係是典型的價值創造型關係 （見圖1），即價值可變、目標共享，透過溝通達成一致，雙方共同努力把業務做好，創造更大的價值，由雙方共同分享。
圍繞“適品、適時、適量”的準時制交貨目標，裝置維護服務於生產，雙方既分工又配合，共同做好裝置三級維護——生產搞好了，裝置維護部門有功勞，裝置維護工作沒搞好，生產部門也難辭其咎。
圖一 價值創造型溝通模型
其實，企業內部門之間的關係大多都屬於上述情形，很多情況看起來是對立的，其實目標是一致的，合作則共贏，不合作則俱損。
從上述案例還可以看出，兩個部門之間的配合關係關鍵取決於這兩個部門的“頭兒”，如果兩個部門的 “一把手” 定位正確，即使下級開始配合不太好，透過一些事情、經過些引導，兩個部門之間也能跳出相互指責、“勢不兩立”的怪圈，逐步建立正確的工作關係； 反之，如果兩個部門的 “一把手” 定位不正確，就算是下面一開始處得不錯，之後沒事兒也會搞出一點事兒。
——《微案例
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全球卓越經營管理實踐（二）》（懷海濤）