來自

松下幸之助

的故事

（十七）

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歡迎來到手不釋卷欄目，我是手不釋卷的唐先生，為您講述百家管理經驗，解讀百家管理奧秘。

松下電器迅速恢復生產後，因日本政府的金融緊縮政策，整個產業界都陷入困境，松下電器也因此九死一生。

松下幸之助是如何領導松下電器走出困境的呢？我們又能從中獲得什麼啟發呢？請聽這一期我給您講述的戰後危機與轉機。

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戰後危機與轉機

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1948年，美國對日本的經濟政策發生了轉變，由最初的嚴格限制、解散轉變為促進復興與自立。先前的許多決定隨之失效，這使得一些限制逐步得到放鬆，松下電器也因此獲得了喘息的機會。

但與之相對應的卻又迎來了另一個挑戰。

為了抑制戰後經濟的不景氣，日本政府從1948年春天起，開始緊縮金融。這雖然讓物價上升的趨勢得到了緩和，但產業界卻遭受到了嚴重的資金困難，企業紛紛倒閉。

拿松下電器來說，1946年年初的每月銷售額為370萬元，1947年已恢復到1億元，1948年時，增長則緩了下來。

在1948年秋天，對於資本金僅有4630萬元的松下電器來說，借款已經高達4億元，而且還有3億元的未付支票、未付款項。這使得員工的工資都不得不從10月份開始分期支付了。

這期間，雖然松下電器從銀行貸款了3億元，但由於產品預期漲價比原來晚了很多，使得此筆資金也只能解一時之急，難以扭轉經營困局。

1949年，為了支付天大的支票，經營變得更加困難了。

1月，松下幸之助在釋出的經營方針會上，明確表示了只能依靠自身的力量來改變這種情況。

而到了2月，經濟不景氣更加嚴重。

4月，在業務經營上，松下幸之助釋出重建經營的根本方針：整頓工廠，只留下一些優良產品，採取集中生產方式，以降低成本；同時再加強促銷，以提高收益。

換言之，此方針就是隻保留利潤率較高的優良產品，再透過集中生產降低成本，以進一步提高利潤率。因為只有大量銷售更高利潤率的產品，才有可能獲得更多的利潤，也才有可能用這些利潤去償還掉那些高額的貸款。所以，在此方針下，如何能大量銷售也將成為一個關鍵。

7月，松下電器面臨的危機進一步加重。包括收音機、電燈泡在內的12家工廠不得不半日休工。由於松下電器滯納貨物稅見之於報端，還讓松下幸之助獲得了“欠稅大王”的封號。

面對嚴重的經營局勢，在管理方面，松下幸之助也開展了執行機構改革：增加公司的高階人員，在總公司設定了總務部、製造部、資材部、營業部等幕僚單位，並採取總監製，各工廠也實行獨立核算，徹底執行生產合理化。

從這些措施來看：一是在總部設定具有統一性的幕僚機構，有利於執行統一政策、合理調配資源，節約成本和強化管理；二是透過各工廠的獨立核算，有利於向各工廠傳達經營壓力，發揮他們的主動性去謀得生存。在我諮詢過的案例中，不少企業都經歷過下放經營權力、讓下屬單位自謀生路的階段，這是企業在經營困難時容易被用到的一種自救方法。

前面說道，在松下幸之助的根本方針中，銷售是關鍵，所以松下幸之助在這一時期也強化了銷售網。

他親自拜訪各地的代理商、經銷店，和他們再三懇談，成立了代理店的親睦組織“國際共榮會”，還恢復了戰前的聯盟店制度。透過這些組織機制，全力輔助銷售商，加強他們的向心力，鞏固銷售渠道。

同時，松下幸之助還在全國各地設立營業所，在營業所下面以縣市為單位設立辦事處，全力強化銷售體制。也在各有關代理店不勉強的情況下籌設銷售股份有限公司，增強銷售實力。

國際共榮會、聯盟店制度、各地營業所、銷售股份公司，憑著這些機制和組織，松下電器強化了銷售網路和體制，為扭轉債臺高築的經營危局提供了關鍵支撐。

1950年6月，朝鮮戰爭爆發，日本接受了美國大量特殊物資的訂單，世界貿易也開始恢復了景氣，日本的產業界終於迎來了發展的轉機。

這一年，松下電器接到了包括乾電池、蓄電池、通訊機、電燈泡等近4億元的訂單，經營危機也終於逐漸得到解除。松下電器的營收大幅改善，有了利潤，當年和第二年還為股東分別分配了30%和50%的紅利。

從1945年8月15日戰爭結束到1950年朝鮮戰爭的這段時間裡，松下電器經歷了三個發展階段：

第一階段是從戰爭結束到1947年的戰後生產恢復階段。在這一階段，松下電器迅速恢復生產，銷售額一度做到了1億元每月。

第二階段是1948年開始到朝鮮戰爭期間，由於國家的緊縮金融政策，松下電器經歷了極為困難的經營時期。在這期間，松下幸之助不得不透過集中生產利潤率高的優良產品，調整經營管理體制和一系列強化銷售渠道的方式來穩住生產經營，勉強度日。

第三階段則是朝鮮戰爭期間，在接受了美國大量軍需生產訂單後，憑藉第二階段建立的良好管理體制和強大的銷售網路，松下電器迎來了又一次的高速發展。

此後，松下電器便擁有了去拓展國際市場、參與國際競爭的實力了。

寫到此，不得不說，經濟環境不景氣時，也是下功夫整理、整頓內部管理之時；當內部管理上來了，市場環境一旦改善，就能迎來一個新的發展。但如果未能有一個好的管理體制和機制，即使迎來了市場機會，一般也難以有所成就。而且如果一個企業像這樣錯過一兩次市場機會後，估計也就更容易被市場邊緣化了。

也許，經濟環境不景氣是上天有意讓企業發展慢下來，讓你去改善企業管理，以便在經濟環境改善時獲得更好的發展，所以，我們是不是不應該浪費經濟環境不景氣的這個機會呢？

或者說，一張一弛、一快一慢，也許正是企業發展的規律呢。

您覺得呢？

一個補充資訊：1946年1月30日，在盟軍司令部的要求下，松下電器也成立了工會，步一會隨之解散，或者說是工會取代了步一會，因為工會的許多要求早已在步一會中實現。

但即使建立了工會，也不像其它企業勞資嚴重對立的情況，松下幸之助仍然在公司的員工中有非常高的威望，深受員工愛戴，與員工建立起的信任、互助，共同發展的理念也並沒有改變。在戰後管制、限制政策下，松下電器的員工甚至聯名幫助松下幸之助和松下電器積極爭取相關權益，雙方共進共退，一時也傳為行業佳話。

（END）

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推薦閱讀原著：《松下幸之助》

作者：李樂

中國社會出版社，2015-02-01

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手不釋卷的唐先生

國家中小企業管理諮詢服務專家

國際註冊管理諮詢師，敏捷卓越管理創始人

讀書不在於快慢與多少，而在於手不釋卷的求索習慣

學海無涯，不得稍息；手不釋卷，方得始終