管理者，不要將自己的壓力傳給員工，因為你自己的壓力可能和員工無關。比如管理者團隊績效達不成，被上級不斷施壓，這種壓力是你自己的崗位應該承受的壓力，跟員工無關，你不能在上受委屈，就向下出氣。

員工不是為你做事，他們只為自己做事，他們只關心自己是否能夠拿到收入，能否在這裡穩定的工作以及能不能有好的發展。所以，你自己的壓力，跟他們無關，在管理崗位上，沒做好，有壓力，那是你的事情。

但我們也不要把員工本該承擔的壓力留給自己扛。

有一些管理者，特別為自己的兄弟考慮，體諒大家的不容易，不願給大家施壓，把工作壓力完全自我消化，沒有將工作壓力有效地傳遞下去。於是一個嚴重的後果是自己乾的很忙、很累，卻做不出好的結果，成效卻往往不好。

不將壓力傳遞下去和將壓力全部傳遞下去都是錯誤的做法，

成功的管理者善於尋找這個平衡點，能將工作壓力適度傳遞，猶如物理學中的槓桿原理，就是用一定的力量便能撬動你所必須撬動的物體，找到你的力學點，找到下級人員的力學點。

常言道，慈不帶兵，

很多管理者因為性格仁慈，常常在推進工作時，傳達了工作要求，但沒有傳達工作壓力，

整個團隊一團和氣，管理者好人形象深入人心，然後事情推進馬馬虎虎，拖拖拉拉沒有效率。但是上級的傳遞的壓力還在，只是僅僅停留在管理層。

我們經常看到一些管理者推進一些事情焦頭爛額，員工卻不慌不忙，似乎跟他們沒有多大關係。你想一下，當一個團隊最累的是你這個頭，其他人都很輕鬆，是什麼樣一個狀態？這就是管理不會傳遞壓力帶來的結果。合格的管理者要利用手中的權利和資源，帶動團隊作戰，利用團隊的力量取得成果！

事實上，每一個崗位都有相應的職責，每一個員工都應該承擔這個崗位應該有的責任和壓力。

我們講管理的上傳下達，傳達的不僅是工作要求，還要傳遞這個壓力。

正所謂千斤重擔人人挑。否則，你永遠別想實現團隊的業績目標。

那麼如何向下傳遞壓力呢？有三個方法與你分享。

第一，看板管理，將每一項工作進度及排名梳理成看板資料，員工能夠隨時看到自己所處的位置，看到自己落後，或者沒有達到想要的目標，就會有壓力感。

看板管理有很多形式，但有一個原則，就是讓下屬能夠方便檢視，容易看懂。

比如對於一些知識工作者，可以做成郵件日報的形式，對於一線銷售人員，你可以做成群日報圖，對於一線服務工作者，可以呈現在宣傳欄。

做看板，最重要的還不是形式，而是員工的目標。一個看板有沒有用，要看每個人是否知道每一項工作中，自己的目標是什麼？如果大家都不清楚自己的目標，或者對這個目標不認可，他們就不會關心看板的內容。

所以，管理者一個重要的工作就是和一個一個的員工溝通一項工作一項工作的目標。

其次，看板管理還需要員工養成關注看板的習慣。

我在帶團隊時，對一線員工推進看板管理，每天在群裡發出工作日報，涉及每項工作每個人的成績排名，以及他們的工作的問題點。

剛開始的時候，透過抽查知曉率，發現閱讀率非常低，很多員工沒怎麼看工作群，有些人甚至把群給遮蔽了，還有就是訊息容易覆蓋。

於是我重新建了一個禁言群，就是專門釋出日報看板用的。並在開會時宣導這個群的功能，以及要求每個員工每天都要點開看一遍。

這很難監控大家是否執行，所以還要不定期抽查大家對自己指標達成的知曉率。

如此反覆一段時間，才把大家關注看板的習慣養成。

看板管理非常有用，就像籃球場上，如果沒有計分牌，球場就不會有那麼緊張的競爭氣氛。通常一個大的組織都會有專門的職能專員去做看板，並跟進弱項人員改善。

如果作為基層管理者，你就一個將軍一群兵，沒有副手也沒有秘書，對上，你要看公司的看板，隨時關注自己的團隊指標所處的位置，對下，你也要設團隊的看板，讓每一個下屬都感受到壓力。

雖然這個工作相對會複雜一些，但如果管理者一天只能做一件事的話，看板值得首先去做。

第二，末位管理，重點關注末位員工，抓最後的幾隻老鼠，定期和他們面談輔導，一對一溝通給他們傳遞壓力感。

尤其一些大團隊，一人管四五十人，你怎麼能關注到每一個人？事實上，也不需要管理者關注到每一個人。

有一部分員工知道自己的工作目標，有自覺性，有責任心，業務技能也熟悉，他們能力強，態度也好，工作結果也好，這一類員工其實管理者不用花太多精力去關注，相反，要給足這些人空間，讓他們去發揮自己的能力就好。

那麼就透過看板，篩選出末位的員工，重點去關注，你可以選排名後五，也可以選排名後十的員工，或者你根據實際情況而定，定期和這部分員工進行溝通和麵談。

不用擔心有人渾水摸魚，在保持中間排名不求上進。當末位的員工改善了，中間的員工排名自然就掉下來，感受到你的壓力。

當然，如果團隊人數太多，團隊成員差異較大，比如新工和老員工來比較就不公平，末位設計應該分組進行，透過分組，原來後二十的可能在小組裡變成後十。

第三，績效承諾，人們往往對自己承諾的事情更加重視，讓員工自己做出對目標承諾，就是一種壓力傳遞。

通常讓下屬做出承諾，要有一定的儀式感，儀式感讓人更加嚴肅，更加重視，壓力傳遞的效果更好。

​過去我帶團隊的時候，常常用軍令狀的形式，讓每個人對自己的目標做出承諾。每個人領上一張精心設計的軍令狀，簽字按手印，讓後做一個大聲的宣誓。

對一些長期處於末位排名的員工，你會發現，要麼是能力問題，實在沒法培養，要麼是態度問題，無視你的傳遞的壓力。

這時，績效承諾是最後的辦法，透過簽訂績效承諾書，當在承諾週期內沒達成約定的目標結果，便做一些調崗和淘汰處理。

對於能力弱的員工來說，績效承諾是一個淘汰他的證明，無話可說，對於態度差的員工來講，績效承諾是給他最後的通牒，如果還想在本崗位做下去，自然會行動起來。