在給客戶做諮詢的過程中，我發現很多問題，本質上是管理者的問題。

做管理，千萬別搞形式主義，否則只做表面功夫，就拿不到真結果。

老闆們還有一個痛點：

輔導管理者，最怕遇到自認為正確的人，

因為改變他太難了，

他們是理論的巨人，行動的矮子，看不起笨功夫，總想找捷徑。

為什麼有這樣的情況？下面具體說。

不思考，拿來就用

某公司運營團隊總監，學完蹲馬步課程後，想落地績效管理體系，剛嘗試了三個月，他下面的主管和明星員工都陸續離職了。

老闆很困惑，計劃落地的時候，運營總監響應最積極。而且，在公司管理層會議上，這個總監每週都在彙報進展，聽起來很順利，沒想到是這樣的結果。

瞭解情況後，老闆發現運營總監只是表面功夫做得好。所謂的落地，就是告訴團隊怎麼做，沒有跟蹤過程，更沒有反饋輔導。

比如說定績效目標和考核，都是總監自己定，直接讓主管簽字確認。在多項績效目標中，業務目標占比90%。

有個主管覺得考核維度和目標要適度調整。因為做創新業務的人，如果績效目標和成熟業務是一樣的，以業績定成敗，自己肯定墊底。

績效面談的環節，運營總監根本就不瞭解創新業務的邏輯和流程，沒有和主管溝通找共識的想法，主管覺得沒被領導和公司認可，選擇離開。

這種形式化的落地，只會傷害團隊積極性。

他根本沒有思考績效管理的目的和背後邏輯。逼走員工的不是考核，而是形式化的管理方式。

對於管理者來說，績效管理是個拆解和傳遞目標、與員工達成共識的好機會。如果你意識不到這點，

很容易掉進形式主義的陷阱。

沒耐心，沒有長期思維

某銷售公司，有個小組業績經常墊底，主管是典型的苦勞型管理者。幾乎每天加班到11、12點。

老員工說自己不擅長做陌拜，這個主管就一直陪著去，員工關不了單，主管就去幫忙關單，每天行程滿滿當當，就是不出業績。

這類管理者讓老闆很無奈。他們從早忙到晚，幾乎天天加班。團隊有事第一個衝在前面，也很護著下屬，他的辛苦全公司都看在眼裡，但就是不出成果。

我的觀點是，

苦勞型管理者，本質上是在搞形式主義，

不管他看起來有多忙碌。這很殘酷，但很真實。為什麼？

看到員工不會做，就自己完成的領導，只會把員工越帶越廢。

管理者應該有長期主義思維，而不是隻想著解決短期問題。

對於管理者來說，輔導員工其實更消耗時間和精力，自己完成反而更簡單。

所以，

不願意在員工身上花時間的管理者，是在搞形式主義。

德魯克說想要管理卓有成效，就要把整塊時間、精力花在重要的事情上。

管理的本質是帶著團隊拿結果，透過結果培養人。

不培養、提升團隊水平的管理者，即使再辛苦也是表面功夫。

做管理是成人達己。成就別人要日復一日的堅持，

如果沒有長期思維，管理動作大多是無用功，團隊也越來越浮躁。

看待問題不全面

先講一個故事：

農場主養了一群火雞，每天上午11點餵食。

火雞中的科學家透過一年的觀察，發現這件事，就在感恩節早上宣佈這個規律：農場主會每天上午11點來餵食。

不久後農場主又按時來了，但他沒有給火雞送來食物，而是把火雞抓走變成食物。

如果管理者站在自己的視角，會產生很多認知偏差。

當你的視野和思維受到侷限時，就無法跳出自己畫的圈。

結合實際管理場景，如果管理者看待問題很片面，就是導致本位主義。雖然屁股決定腦袋，

但做管理是為了雙贏，本位主義只能帶來內耗。

比如說，市場部負責一個大專案，需要銷售、運營和產品、人力資源等多部門協同配合。

現實情況是，很多部門老大在啟動會上積極響應，在實際執行過程中，還是以完成本部門目標為準，協同這件事靠後，導致專案推進艱難。

別人願意配合你到什麼程度，和這個部門老大有沒有全域性思維，看問題是否全面有關，

很多專案執行不到位，就是這個原因。

看待問題不全面，還會帶來一個危害：

管理者在做事時比較簡單粗暴。

比如看到別的團隊業績好，就會學習這個團隊某種做法。比如說看別的團隊加班，也強制要求自己團隊加班……

管理的難度，在於要面對複雜場景。對業務的瞭解程度、人性等各種因素交織，容易影響你的判斷力。

想要避開形式主義陷阱，把精力時間用在有價值的地方，不妨在做事之前，問自己幾個問題：

1、是否瞭解、思考過其內在邏輯？

2、在一個月、一年、三年甚至十年後，是否還會做這個決定？

3、你還可以從哪些視角審視這個問題？

從我自己的經驗看，

做管理沒有捷徑，就是要做笨功夫。

把管理基本功練好，與其羨慕別人會一萬種腿法，不如把一種腿法練習一萬次。