預算是基於當前企業內外部環境做出一系列假設，結合企業的戰略目標，對未來一定時間內的業務發展情況做出預測，同時將這些預測轉換為財務資料。

所以預算管理是否有效，衡量的標準並不是預算編制的是否準確，因為預算本身就是假設與預測資料，無所謂準確不準確。有效的預算應該是可執行的，是企業進行內部管理的一種手段。

預算管理想要落地執行，最重要的一點就是預算目標的設定，是否合理？是否被相關部門所接受？判斷預算目標設定是否合理，在之前的文章中探討過。而怎樣讓業務部門以及其他相關部門接受預算設定的目標，實際上更像是管理層和下屬各部門之間的博弈。

Q：管理層目標與業務層期望之間的矛盾導致的預算博弈

在財務管理的課程中，提到過財務管理的目標包括利潤最大化、股東財務最大化、企業價值最大化，總之就是用最小的付出換取最大的收益，這也是管理層的目標。

所以管理層總是希望企業的業績能夠快速持續的增長，保證一定程度的利潤水平，這樣企業才能穩定的經營下去。

這種業績增長的壓力，除了管理層本身的願景，還可能是股東層面施加的壓力，例如在公司進行融資後，投資方通常會對企業的經營情況進行跟蹤，特別是對於收入增長的情況，投資方通常有一定的要求。

對於上市公司來說，業績的增長在一定程度上影響著公司股價的走勢。當公司的業績出現下滑，或是增長沒有達到機構及股東預期時，就會向市場釋放出負面的訊號，如果投資者對公司未來的情況做出悲觀的估計，那麼股價就會隨之下降，影響公司的估值。

基於上面這些原因，管理層在制定預算目標時，經常會出現一種過於樂觀或是冒進的想法，造成預算指標過高。例如今年實際完成收入7000萬，管理層為明年設定的收入目標是1。5億，這樣的預算目標是否合理？是否真的可執行？恐怕還需要進一步拆分資料進行探討。

站在業務層面，業務部門是企業的一線部門，直接對接客戶，也是承擔企業收入預算目標的主要部門。那麼對於業務部門來說，預算的指標當然是越容易完成越好。

因為業務部門的績效考核通常與預算掛鉤，績效指標能否完成決定著業務部門的提成或獎金。對於業務部門底薪+獎金或提成的薪資結構來說，提成或獎金在薪資中佔有非常大的比重。

所以績效目標越容易完成，獎金或提成就有了保障，如果績效目標沒有完成，就意味著拿不到全額的獎金或提成，個人的收入會受到影響。今年實際完成7000萬的收入，對於業務部門來說，明年的預算目標最好也在7000萬，這樣完成目標就變得非常容易。

預算的編制就是管理層和業務層博弈的過程，而可執行的預算管理，不能片面的聽從管理層的意見，直接把明年的收入目標定在1。5億，也不能對業務層面的懈怠進行妥協，將預算目標降低，而是需要透過基於歷史資料的分析以及預測，在7000萬和1。5億之間找到一個合理的點，然後讓雙方認可這個資料。這樣既保證了公司整體的業績水平，同時得到業務層的認可也讓預算變得可以執行。

Q：財務是溝通的中間人，起到協調和稽核的作用

財務首先需要透過分析來確定預算目標的合理性，我們不能直接指出管理層設定的1。5億目標不合理，而是需要通過歷史資料的拆分以及預測來進行分析。

收入目標需要進行存量和增量的區分，存量的穩定構成收入的基本盤，增量才是給業務部門造成壓力的根源。

本年度完成7000萬的收入，如果細分到各月，收入並不是一條均衡的直線，而是一個波動增長的曲線，這樣12月的收入就大致構成了明年收入的存量。假如12月的收入為800萬，存量保持穩定的情況下，不拓展新客戶，明年至少收入也有9600萬。如果想要完成1。5億的收入目標，還需要業務部門拓展5400萬的增量收入。

增量收入的來源可以從兩方面進行考慮，一部分是存量客戶需求的進一步挖掘，也就是從一個客戶身上賺取更多的錢，另一部分是拓展新客戶，可以基於歷史資料中存量與增量的增長比例進行測算。

在進行資料的拆分和分析後，財務部門需要就管理層提出的預算目標與業務部門進行溝通，想要業務部門充分理解預算目標，最好的方式就是以資料說話。

拿出拆分好的歷史資料以及相應的預測，和業務部門負責人進行探討，向業務部門傳達管理層意見的同時，也可以收集業務部門提出的意見和需求。

例如業務部門認為目前的存量客戶可能會在明年續約的時候出現部分客戶的流失，但同時有些客戶本身的業務增長會增加需求，帶來收入的增長，綜合來看存量客戶收入會增長5-10%。但由於目前行業競爭激烈，提供的商品或服務同質化嚴重，導致獲客成本增加，如果想要完成增量收入的預算，營銷費用或招待費用會比今年增長50%以上，這些額外的支出需要公司提供相應的資源支援，同時業務部門也需要增加相應的人員。

收集所有部門的資訊以及反饋，將相應的預算資料調整彙總，需要再次從公司整體的角度進行預算合理性的思考。各部門都是基於自身角度出發提供的相應資料，但是部門之間或許會有重疊的地方或是相矛盾的地方，這些都需要標註出來單獨進行考慮。

從整體上看業務部門可達到的收入目標是否與管理層目標存在巨大差異，存在差異的原因是什麼？變動成本是否可以利用規模效應來降低，例如從單一供應商大批次採購來獲取更多的折扣？固定成本與歷史資料相比是否有太大的波動，波動的原因是否合理？公司人員增長的數量以及人力成本的佔比？存在標準化控制的費用類別整體來看是否符合標準？兩個部門都提到利用某種渠道進行營銷，那麼是否可以考慮合作的方式來提升營銷的效率，降低營銷成本？各部門提出的裝置需求，現有閒置裝置是否可以滿足？

財務部門需要從公司整體的角度對這些問題進行思考和判斷，提出修改和調整的方案，然後再給管理層進行彙報。如果只是單純的彙總而不加以分析和整理，管理層不能察覺其中存在的問題，那麼這個預算就可能會造成企業的資源浪費，同時也為預算執行設定困難。

財務在預算編制中起到的作用，並不是簡單地編制預算資料，更多的是要將管理層和業務層雙方的意見上傳下達，所有的溝通都需要建立在以資料為依據的基礎上，如果沒有資料作為基礎，這些溝通大部分會偏離實際。

收集雙方的意見，透過資料來調整、審視預算的合理性和可執行性，避免預算與實際情況出現偏差，導致預算管理最終無法落地。

Q：預算編制中反覆、充分的溝通是必要的

預算編制的工作並不是在12月才開始進行，如果企業規模較大，預算工作通常在10月就開始啟動了。為什麼要在這麼早的時間就開始第二年的預算工作呢？因為預算編制的過程中需要反覆的進行溝通和調整，讓管理層和業務層充分理解預算管理的意義，也需要公司上下對預算指標達成一致意見。

站在管理層的角度，預算目標應該是基於企業的戰略目標設定的，對於某些經常變化的行業來說，一些重大的事件會導致企業戰略方向的變化。例如國家突然出臺某些行業監管政策，對於企業現有業務造成了衝擊，那麼就需要重新思考企業的戰略規劃，可能會增設新的業務線來尋找收入增長點，這樣預算的結構也需要進行調整。

站在業務層的角度，預算目標通常也是績效考核指標，那麼預算目標能否完成就直接關係著個人利益。業務一方面需要了解管理層的規劃，同時也要審視現有的客戶資源以及部門的架構。透過現有資源的挖掘以及部門架構的調整，來制定部門的計劃，確保預算目標的完成。

財務部則需要明確管理層的戰略方向和目標，同時也需要理解業務的模型以及可能出現的困難，透過充分的反覆的溝通來消除部門之間、管理層和業務層之間的資訊差，進行資料的共享來加深大家對於預算資料的理解。這樣一方面有助於預算管理在企業內部的施行，另一方面財務需要了解業務的深層邏輯才能進行預算的管控。

在不斷地溝通中，財務部需要根據收集的情況來更新預算底稿，這個過程通常會持續2-3個月的時間。這樣反覆的溝通和修改雖然讓預算工作變得更加繁瑣，但確實有助於預算管理的執行。

管理層明確預算目標，業務層理解預算資料的邏輯、瞭解了公司能夠提供的資源支援，財務對業務模型有了一定程度的理解，所有人基於預算指標達成一致意見，這樣的預算管理才能達到預期的目的。

如果盲目聽從管理層的意見，預算的結果可能會對企業的未來造成過於樂觀的估計。過高的業績目標會讓業務部門產生消極情緒，管控不當會造成“錢花光了、收入沒完成”的結果。

也不能單純的彙總業務部門上報的資料而不對資料的合理性進行判斷，各部門出於自身利益的考慮會多報費用預算，最終因為預算鬆弛導致企業承擔損失，預算管理失效。

如果業務層和管理層單獨進行溝通，財務無法瞭解預算資料的形成邏輯，在預算管理的過程中就無法判斷其中存在的問題和風險，這樣的預算管理也是無效的。

所以需要財務部門承擔溝通橋樑的責任，這樣才能消除資訊壁壘，形成資料共享的機制，所有部門基於一個數據來源，最大限度地發揮預算作用。

結束後的碎碎念：如果是業務多元化的集團企業，預算的編制過程耗時會很長，相對也比較複雜，因為不同的業務線會有不同的預算模型，各部門溝通起來也需要花費不少的時間。在中小企業，預算編制的過程可能會被簡化，但我認為溝通依然是非常必要的環節，不進行溝通，預算指標無人認可，這樣預算管理也就沒辦法展開，預算管理失效的責任最後還是需要財務來承擔。