總設計師上面所說的制度，可以理解為機制，機制直接影響大到一個國家，小到各級組織的興衰，比治理結構、組織架構等因素的影響要大得多。商鞅變法前後的秦國，秦王還是那個秦王，貴族還是那些貴族，就是機制變了，整個國力就完全不一樣了。同等規模的兩家企業，架構、人才都差不多，就是機制不一樣，最後的經營結果會天差地別。機制的重要性，企業家們不可不察。

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真機制和偽機制

說到機制，很多人會覺得耳熟，但要說清楚，卻又很為難。

What is 機制？辭海解釋為各要素之間的結構關係和執行方式，落到商業領域，機制具象化為經營機制，任正非將之定義為：企業的經營機制，本質就是利益驅動機制。這個定義簡單直接，直擊本質，它包括三個關鍵要素：

利益

：包含各級利益主體及其利益界定，例如企業整體、部門、員工等利益主體，收入、利潤、工資、獎金等利益。

驅動

：主要指驅動方式，利益以何種方式驅動各個利益主體：誰是主體，誰是客體，誰來指揮，誰來配合、利益如何產生、評價和分配等，是一套指揮配合的權責關係和管理流程。

機制

：是常態化、自執行的機理，包括觸發、處理、反饋等管理流程和規則，就如紅綠燈指揮交通、火車軌道自動扳道岔等，按照事先設定好的規則自動執行，不需要人一次次來干預。

既然是機制，就有真偽好壞之分。真機制，會讓組織飛輪高速運轉，偽機制，會讓組織轉不動，轉得慢，至少達不到理想狀態，就像車本來能跑200邁，結果只能跑80邁，有時甚至會開倒車。不懂機制，分不清真偽，不要輕言組織建設，你設計出來的組織很可能是錯的。

那麼，什麼是真機制，什麼是偽機制？我們對照前述定義，來看幾個例子：

01 利益方面：

真機制會梳理清楚所有的利益主體，並清晰界定它們各自的利益，而偽機制會遺漏/扭曲有關利益主體，並對什麼是利益認識不清。偽機制的企業以為利益主體只有個人，沒有意識到部門、公司整體（股東）、客戶也是利益主體，它們的薪酬體系只是從個體視角來設計，缺少了公司整體層面、部門層面薪酬包的設計；它們的績效，也只有個體績效，缺少組織績效。這些結構上的缺失，就導致了機制的先天殘疾，出現各種問題，例如績效的偽機制就會遇上組織整體效益不好，而員工考核個個都是高分的尷尬局面。

在利益界定方面，真機制會深入利益主體的本質，界定與之匹配的利益口徑，而偽機制通常對利益主體認識不深，搞出一些似是而非的界定，形成錯誤的導向。例如華為深刻認識到，各部門的性質存在五種責任中心定位，就像陰陽五行，它們各自對應的利益是不一樣的，就拿其中的利潤來說，就分為很多口徑，如下圖所示：

而偽機制不會這麼深究，只會籠統地給業務部門都套上一個利潤口徑，不知道利潤原來還有這麼多區別。利益界定是源頭，如果從一開始就走歪了，後面會歪得更加厲害。

02 驅動方面：

真機制會深刻認識並順應驅動的機理，因勢利導，自然平滑；而偽機制則認識沒有那麼深，喜歡簡單粗暴，用力蠻幹。偽機制的企業，一提到利益驅動，總是想到績效薪酬，但只有績效薪酬，驅動是不完整的，它們更多地注重個體層面的驅動，不太注重或者說無法做到團隊、系統層面的驅動，因為這需要更高的管理水平，比如各部門的責任中心定位、預算、內部結算、運營管理等，這屬於真機制範疇，一般公司難以想到，更別提做到。另外，從作用力方向來看，偽機制更強調權威，從上往下靠權力來推動，也就是老闆驅動。但隨著公司規模變大，這種推動越來越不奏效，老闆會覺得越來越有心無力。

而真機制會變推為拉，用利益來拉動，這種驅動會更有效更持久。例如華為把預算下放到一線代表處、專案等，讓它們用預算來拉動整個組織向前走。總部職能部門不再擁有全部預算，只能按照空耗狀態制訂空耗預算，缺少的部分要從一線掙回來，它們必須服務好一線，為一線提供炮火支援，才能從一線掙到錢，這樣就變後驅為前後四驅，跋山涉水就會更有力。

03 機制方面：

真機制的目標是形成一種自動自發的機理，不用督促和干預，就能自然地執行，而且能形成閉環。而偽機制則強調人為干預和掌控。例如客戶的需求，真機制強調以此作為源動力，牽引各級組織為之協同努力，一線面向客戶，後方支撐一線，機制非常自然，而偽機制將客戶需求異化為上級意志，處處都要領導點頭，這樣的機制能滿足客戶需求才怪。再例如薪酬包機制，真機制強調形成一個固定的公式，每年都照此生成，給團隊和員工一個穩定的預期。

而偽機制則年年都在變，掛鉤的標的、掛鉤比例都不同，HR天天算，天天改公式，改比例，生怕發多了，員工也無所適從，長此以往對公司信任感蕩然無存。

真機制還體現在和外部的銜接上，邏輯非常自然，能夠輕鬆耦合。例如真績效機制，就應該非常自然地承接戰略，銜接經營計劃和預算，而偽績效機制，則是一座孤島，和其他機制格格不入，甚至相互矛盾。

總結一下，真偽機制的區分可以歸結為三句話：利益有沒有理順？驅動是不是順暢？機制是不是自然？例如經營分析，偽機制通常體現為：1、利益主體缺失：常見的是缺少經營分析人員和管理會計，不能代表運營、財務部門的利益，和業務人員形成制衡；2、經營分析驅動不力：沒有分析人員和管理會計指出問題，經營分析會容易變成訴苦會、表功會等，對解決問題和改善業績毫無幫助；3、機制不能自然執行：經營分析會沒有規範的流程和管理組織，造成開會隨意，分析走形式，決議不落實等問題，最終可有可無，趨於消亡。真機制則是反其道而行之，最終運轉越來越有效，越來越壯大，形成自己的生命力。

真機制會讓組織運轉越來越順暢，內耗越來越小，而偽機制會加大組織的內耗，因為投入產出比低，一旦效果沒有達到預期，只會想到加大投入，業績沒達標，首先想的是堆人手；進度有滯後，首先想的是加班，這些只會加劇內耗，可以說，組織最大的內耗，就是搞了一堆偽機制。

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為什麼偽機制會氾濫？

遺憾的是，真機制設計很難，所以偽機制到處氾濫。這其中有多種原因：

一是認知上的原因：

真機制需要有深刻的洞察，對事物的本質和執行規律有深刻的認知，一般企業達不到這種深度，這需要一個過程。即使是華為，早期的很多機制，也是平平無奇的，例如合益設計的薪酬制度，就只有個體視角，沒有組織視角的薪酬包，也沒有獲取分享制等。隨著任正非本人管理水平的提升和華為管理實踐的改進，才逐漸加入了薪酬包等機制，之後華為的薪酬管理水平才突飛猛進，成為行業標杆。

二是能力上的原因

，這個不言自明，不展開。

三是管理上的原因

。不少公司設計管理機制，容易部門化，每個部門單獨立法，跟其他部門很難對接。例如，績效的前序環節應該是經營計劃（有時候也包括預算），經營計劃的前序環節是戰略，但是人力就很少和運營、財務、戰略部門進行對接，公司也沒有一個高層級的委員會來統一審視和拉通，造成機制彼此割裂，無法閉環。不能閉環，就無法迴圈，無法迴圈，就不能改進和升級更替，因此機制長期停留在低水平上，沒法進化，這是很可怕的。機制不怕一開始水平低，怕的是長期水平低，得不到改進。在華為，有各種各樣的跨部門委員會，更有“向上捅破天，向下扎到根”的任總，一遍遍對機制進行審視和改進，才達到今天的水平。

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如何避免偽機制的為害？

偽機制對組織的危害是巨大的，但通常表現又不明顯，必須十分警惕。以下幾個辦法，可以減輕偽機制的為害：

持續認知升級

：避免偽機制的最好辦法，是公司管理團隊持續的認知升級，從實踐中悟出機制的真味，這樣設計出來的機制才是最適合自家公司的真機制。

外部對標改進

：眼睛向外，研究先進公司、先進實踐背後的邏輯，不是全盤照搬，而是分析其為什麼這樣設計？搞清楚原理後，再來對比自家的機制，這樣進步就快。

內部拉通設計

：要避免機制設計的部門化，而是拉通各部門形成跨部門委員會對機制進行多角度的設計和評審。一個部門“不識機制真面目”，多個部門就可能看得更加全面和透徹。將一個機制放到更大的層面來審視後，很容易就發現問題，特別是其他機制要來對接，就容易拉通形成更大的閉環。

機制定期審視

：一些機制，早期很有效，是真機制，但隨著形勢變化，可能又變得無效，成了偽機制，需要定期對其有效性進行審視。一些機制，隱藏比較深，平常人畜無害，但遇到關鍵問題就暴露出來。組織可以採取日落法，對每項出臺的機制，特別是關鍵的薪酬、績效機制設定有效期，比如1-2年，有效期結束前進行評估，看是否需要改進。以日落法促進機制的迭代，是個比較可行的辦法。

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後記

機制的設計，真的有很高的技術含量，需要高手來設計，特別是有全域性視角的高手，避免煙囪型專家來主導設計。如果可能，企業家們應該來主導關鍵機制的設計，特別是績效、薪酬等機制，當你把戰略、計劃/預算和它們拉通來看時，你會發現不一樣的風景。