重新認識“複雜度管理”

作者：

Benoit Gougeon，科爾尼全球合夥人

賀曉青，科爾尼全球合夥人，大中華區總裁，消費品與零售行業負責人

劉曉龍，科爾尼消費品與零售行業合夥人

長期以來，消費品行業管理層一直將“複雜度”視為大敵。他們總是把複雜度與成本混為一談，因此會定期精簡自己的產品組合。這其實是一種預防措施，就像我們會定期洗牙預防牙周疾病一樣。

但隨著消費方式從大眾化轉向個性化，如量身定製的產品、服務和體驗，消費品行業對複雜度的認識逐漸發生轉變。

他們不再一味地控制複雜度來獲取成本優勢，而是更多從價值角度看待複雜度

，對複雜度的管理也在變化，成為價值管理的核心。

未來，產品和服務的生命週期將持續縮短，為滿足更加個性化的消費者需求（通常包括對服務、體驗和意義的需求），產品組合將進一步擴大。因此，

複雜度管理的重點也將發生轉變

。

未來複雜度管理的重點不再是簡單地削減複雜度成本，而是將公司的現有能力與消費者價值創造機會相匹配，同時滿足利潤率預期。

這樣一來，複雜度管理可以重新定位為收入或價值管理。

傳統的複雜度管理方法

在上個世紀的大部分時間裡，消費品行業基本上都專注於生產和供應大眾化產品。生產商和零售商深知認真管理產品數目和產品組合的必要性。商家的目標是確保複雜度產生的價值和成本不超過消費者願意支付的溢價水平。

這一方法產生了一些複雜度管理的原則，也就是我們熟知的“分類最佳化”：

企業根據不同產品的銷量和銷售額來管理產品組合，通常在帕累託曲線上繪製為A、B、和C類產品；

生產商將複雜度分為表面上的複雜度（產品複雜度）和深層次的複雜度（配方和包裝複雜度）；

零售商嚴格按照產品或貨架品類進行利潤率管理（包括其自身品牌），服務往往較為單一；

透過開展定期專案或者制定政策或閾值，剔除貢獻率較少或貢獻率為負的產品和產品組合。

消費品行業新正規化

隨著亞馬遜和阿里巴巴的規模不斷壯大，這兩個平臺的創始人傑夫·貝索斯和馬雲也徹底顛覆了傳統的複雜度管理規則，為消費者提供近乎無限的產品選擇和便利，以及次日達或當日達的配送服務，充分體現了數字化革命的特點：

突破產品組合變化和貨架空間的限制（從傳統關注“ABC類”大單品轉變為提供豐富的“長尾”產品選擇）；

將側重點和能力從產品轉向消費者體驗和意義。從為消費者提供什麼，轉為購買和使用場景，以及為什麼購買，比如更加環保；

需要動態最佳化的價值碎片化（跨渠道、產品、體驗等）；

透過類似Uber優步的平臺，將供應鏈與產品開發和消費者互動分開管理；

市場新進入者採用合同製造與分銷的方式；

交易和互動由端到端透明度和資料可用性驅動；

從規模擴張轉向速度領先，同時考慮整體的消費者體驗。

從複雜度管理到價值最佳化

在新的環境下，消費品企業仍需甚至更需認真思考複雜度問題，但在本質上會發生變化。

一些全球領先的消費品品牌從價值角度出發看待複雜度，考慮的是價值主張的整個生命週期。比如，由於一直專注於設計和客戶體驗，蘋果長期將生產外包，並以產品種類相對較少而聞名。當前iOS平臺支援的app數量已經達到180萬個，雖然大部分由外部開發，但為蘋果帶來了鉅額利潤，因為蘋果向每個app收取其收入的30%作為回報。

同樣，耐克也注重創新和產品體驗， Nike+平臺的會員人數已超過1億。眾所周知，耐克宣稱提供900多萬種不同款式的鞋，但生產這些鞋的500多家工廠沒有一家是屬於耐克自己的工廠。

在食品領域，雀巢在線上推出了旗下知名產品系列奇巧巧克力棒，消費者可以選擇自己喜歡的配料、口味和包裝進行定製。實際上，雀巢在巧克力產品上的這一做法與Nespresso咖啡的做法類似，使簡單的Nespresso的咖啡機制作出變化無窮的個性化咖啡，使每杯咖啡的價格倍增。

複雜度管理的未來走向

當複雜度真正成為企業發展和成功的核心時，確定恰當的複雜度水平將取決於以下轉變：

從以產品為中心轉向以全面的消費體驗為中心（分為四個不同模組：產品、購物過程、體驗和意義）；

從偶發性（專案）轉向常態化、動態化的能力；

從注重內部管理或成本轉向注重系統化管理或價值；

從電子表格到實時的數字化工具和解決方案；

從供應鏈驅動轉向跨職能驅動、系統驅動；

從成本控制轉向資源庫充分利用（透過模組化和第三方生產）；

總之，消費品公司的思維方式正在發生轉變。

他們不再使用帕累託曲線，而是把複雜度看作是物料清單和銷售專案清單的無限組合。他們摒棄從企業自身出發的視角，而是採用系統化和網路化的思維方式。

因此，未來消費品公司的規模可能會越來越小，可能會更多地使用合同生產，從而實現更快的速度、更大的靈活性，最重要的是，更貼近客戶。

未來的複雜度管理在於設計恰當的端到端複雜度，甚至在於沒有複雜度管理，以最佳的方式擴大消費者價值。事實上，我們所熟知的複雜度管理未來將不復存在，取而代之的是收入管理。

如何實現複雜度最佳化

科爾尼認為，企業需要仔細確定自己的複雜度最佳化水平，瞭解自己在市場上和競爭對手中間處於什麼樣的位置。我們相信，這個方向是明確的，但“如何”實現複雜度最佳化任重而道遠，而且還要看不同企業的具體情況。為方便討論，我們制定了簡化版的“複雜度最佳化”發展階段框架。

階段一：初始

——不定期簡化產品組合，只能在高速增長的市場中才能生存下去。

階段二：起步

——定期清理產品，主要從成本角度出發，透過專案切掉長尾。

階段三：成長

——瞭解成本與複雜度價值之間的權衡，有較完善的產品組合管理流程，側重企業內部管理。

階段四：成熟

——將對複雜度的關注擴大到整個價值鏈，產品組合管理有資料、敏捷性和速度支援。

階段五：領先

——以消費者為中心、以資料和價值為導向，基於網路化視角和動態最佳化的大規模個性化服務。

我們所熟知的大多數企業目前處於第二或第三階段。要建立起邁向第四階段或躍進第五階段的能力需要付出大量努力和時間，當然這還要取決於產品、市場和行業的成熟度。

面臨消費品市場的快速變化，我們認為未來幾年內企業幾乎別無選擇，只能透過最佳化複雜度為自己的未來發展保駕護航。