（本文由上海復斯管理諮詢公司研究併發布。）

中國工業工程公司（化名，以下簡稱“A公司”），是一家從事設計和工程總承包業務的企業。四年前只是一家從事單一設計業務的設計院，後透過組織和管理變革，在設計業務基礎上發展總承包業務，成功實現業務的一體化發展和向全功能工程公司的戰略性轉型（相關研究詳見《設計院如何透過內部釋放方式發展工程總承包業務》一文）。

變革前的業務及組織方式

變革前，A公司的業務主要有三類：設計業務（工業工程設計和民用建築設計）、工程監理業務和工程承包業務（包括裝置總承包）。其中設計業務是主業，且民用建築設計業務和能源與環境工程設計業務發展較快；其它兩類業務相對較小，但工程監理業務有很好的發展基礎，工程承包業務有較好的發展前景。

A公司按細分市場、以高度分權化的管理模式組織各類業務的經營和生產（如上圖）。業務細分和組織方式的邏輯過程是：

- 在整體上，將全部業務按市場型別細分為設計業務市場、監理業務市場和工程總承包業務市場——

第一次市場細分

。

- 對設計業務按照市場型別進一步細化，分為民用建築設計和工業工程設計兩類市場——

第二次市場細分

。

- 工業工程設計按照市場型別再細化，分化出能源與環境工程設計市場；同時，民用建築設計也按照市場型別再細化，分化出市政規劃設計市場——

第三次市場細分

。

- 由於民用建築設計市場的蓬勃發展，對該業務又進一步按市場的地域範圍進行細化，分出上海、廈門等四個地域市場——

第四次市場細分

。

圍繞細分市場，A公司分別成立四個分公司：建築工程分公司、工業工程分公司、能源與環境工程分公司和工程建設分公司。監理業務和各類設計業務分別在相應分公司中獨立、封閉的組織完成，各地域業務也基本在相應分院中獨立、封閉的組織完成。

至於工程總承包業務如何組織，則表現為有些猶豫不定：雖要求工程建設分公司全力開展總承包業務，但同時也要求其它分公司積極開展該業務。從調研時情形看，根本上屬於分散開展的方式，或者說處於止步不前的狀態。

變革前的職能管理行使方式

A公司總部設定的職能部門比較完備（如下圖），但具體業務的經營和管理職能都下放給了各分公司；各分公司也設立了職能管理部門但較少，並把所需職能幾乎統統放進一個辦公室裡，即綜合管理部或綜合管理辦公室。也有分公司設立了技術質量部/辦，負責自身技術質量管理工作。

在A公司職能管理下放的過程中，總部的職能管理逐漸弱化，和下面各分公司之間的關係越來越疏遠，甚至逐漸成為行政管理部門。在產值壓力下，各分公司偏重於短期業務經營，對基礎性、長期發展性職能，如技術開發、人力資源開發、績效管理、市場培育等，偏廢嚴重。

職能管理下放到各分公司，並非總部的職能管理就可以削弱，而只是要求總部職能部門行使職能的方式進行改變。

即應由直接行使職能管理，變為透過分公司的職能部門間接對下行使職能管理：總部職能部門分別歸口指導、監督分公司的職能部門；再由分公司的職能部門按照總部有關職能部門的要求，具體對下行使職能管理。

但由於分公司職能管理的具體職責不健全，總部職能部門如按照規範作法只能都透過下面一兩個職能管理部門行使。而實際上，正是由於分公司的職能管理缺位，總部職能部門根本不可能對下行使職能管理，結果：總部職能部門浮在上面與一線脫離，同時總部的職能管理變成了總部職能部門直接對分公司行政領導行使職能——目前部分職能部門和分公司總經理（總公司副總裁兼任）之間的衝突正是由此產生。

變革前的組織結構

上述業務組織方式和職能管理方式，決定了A公司在部門和業務單位的設定上形成了如下的組織架構。

該結構的突出特點表現在三方面：

①組織層級較多。

按直線系層級看，能源與環境工程分公司和工程建設分公司有四個層級（總裁—>分公司總經理—>所長等—>設計等基層人員），而建築工程分公司和工業工程分公司更是有五個層級。按這樣的層級，總裁以下各級管理幅度平均不到3人，和目前許多企業8～12人管理幅度相去甚遠。

②中間層級的職能管理缺乏。

如分公司層級、分院層級除了綜合管理部，幾乎沒有其它職能管理部門。這樣，必然在這些層級上表現為完全由個人（分公司總經理或分院長）對下進行管理，規範的組織化管理行為難以產生，同時還會導致上一層級對下管理更加困難。這種“有層級、無職能”現象，最終導致管理的科學和規範性程度差。

③典型的簡單化分權狀態下的組織結構。

總部管理職能已經弱化，而分公司的職能又沒形成，部分職能管理處於真空狀態。如業務單位的戰略發展和業務規劃功能、技術開發功能、組織學習功能等處於缺失狀態，甚至連技術資料查閱、技術規範學習、質量問題尋求解決等工作，都沒有具體負責的部門和人員——這是很多采取分權化管理模式的企業最容易出現的問題（相關研究詳見《

簡單化分權的陷阱

》一文）。

***【上海復斯管理諮詢公司/品科創說管理專欄】****