適合讀者：公司負責人、中小企業主、公司管理層
涉及能力：公司管理 | 人才培養
閱讀時長：全文約4000字，閱讀8分鐘
對很多職場人來說，
“
內卷
”
一詞似乎能概括所有讓自己不舒服的工作狀態：不敢早走、持續加班、自找忙碌、小心經營著公司裡上上下下的人情。
但在這些人中，有一類群體值得特別關注，那就是夾在高層與基層之間、同樣被“卷”著的中層。他們的“卷”，對公司的運營效率與績效文化，會有巨大的負面影響。
某頭部大廠部門經理在接受媒體採訪時表示：最難乾的就是部門經理、小組負責人，他們擔負著
“
交付
”
的主要責任，要負責專案的推進、
KPI
的達成，但同時，也要討好領導、討好其他部門負責人、甚至討好所有與之合作的同事——只有這樣，在
360
環評時，才有好的分數。
可以想象，在這樣的“內卷”“人情”壓力下，中層還有多少精力可以集中在幫公司做業務、打績效上？更值得企業者與高層思考的是：在這樣的
“
卷
”
之下，如何幫助公司培養面向未來的骨幹隊伍？當下的中層與骨幹該如何成長？
筆者基於多年的觀察，認為要從三件事做起，為中層先創造一個正確的環境，幫助他們迴歸中層本質，並借他們做起公司的績效文化，從而實現整體隊伍的脫虛向實，在真正對業務與品牌有意義的事忙碌起來。
建議一：讓中層做起管理，向管理要產出
儘管公司裡有很多經理、總監、負責人等頭銜，但筆者觀察到：很多企業主與高層，把中層當成了做事更快的基層“執行者”；而很多中層，也的確是拿更高的工資，做著執行層該做的事。
也就是說，
公司並沒有靠管理在運作、最佳化，而是靠不斷“買”入更貴、更多的“中層”（或專家、專業人士）來做事。
這一點，從不差錢、習慣先把人招進來再說的大廠，到被網際網路公司帶偏、也開始宣稱“專注做事、不要管理”的新型公司身上，都有體現。
但對於非大廠的一般中小型公司、特別是從事專業服務的公司來說，這樣的做法，是不可持續的。如今，
人力與運營成本越來越高，業務維持與增長越來越難，“透過管理要效率”才是正解。而日常的管理，必須從中層先開始。
具體來說，中層需要做什麼呢？我們要從在公司管理中，中層扮演的角色入手，
基於管理的本質，找到中層該承擔的責任與目標。
“
角色
”
（
Role
）這個詞有些抽象，但它是基於管理的需要及日常的工作內容，
對頭銜背後具體應扮演什麼身份、做什麼事的一種描述
。筆者在這裡分享一下管理學大師、經理角色學派的主要代表人物亨利
·
明茨伯格（
Henry Mintzberg
）為管理者界定的十種不同但高度相關的角色
［1］
，很有參考價值：
雖然上述描述，是針對整體“管理者”這個群體的，但它同樣可以幫助企業主與高層理解一名合格的中層（比如部門經理），他身上不該只有執行的角色，還有幫助
自己做好更優運營（Excellence of Operation）的角色——他們直接關乎著公司日常的運營效率。
我們不妨來看三個
企業主與高層不常看見、但對中層來說會經常碰到的例子：
下屬的標書做得不夠好，一般的中層會選擇耐心又講方法地指導他一點點修改，還是自己直接上手做好？
中層如果覺得上司沒掌握資訊就做了決策，他會禮貌但有力地提出完善建議，還是很聽話地選擇“做就對了”？
客戶的要求超出了規定的工作範圍，團隊負責人是勉強接受還是直接拒絕，抑或是想辦法協調資源、商量對策？
可以想象，如果中層只是更老練、更快速地做執行，對於上述三個場景，他的選擇都會導向哪個省勁兒、哪個快就做哪個。但是，
如果強化他們身上的管理角色，在碰到這些看似不大、但其實對公司的整理運營效率與優秀文化有重要意義的事情時，他們就會有所突破。
拿下屬標書沒做好這件小事為例，作為團隊領導者，中層會知道自己有激勵和指導下屬的責任，而不是自己快點做完了事；作為專案監控者，他們要及時掌握下屬沒有做好標書的原因，是能力不夠，還是態度不好，抑或是缺乏資源支援；另外，作為資源分配者，他們要知道該如何充分調配資源，去幫助下屬做好這份標書。
總結來說：對大部分企業，管理依舊非常重要。雖說提升效率和產出是一個長期而宏大的目標，但有了角色意識的幫助，中層就可以從具體的工作中找到努力的具體方向。而這一點，是需要企業主與高層團隊引導、培育中層去實現的。
建議二：引導中層發現年輕人優點，帶團隊做出成績
解決了中層應該要做起管理來之後，第二個問題，就要幫助中層掃除管理中的障礙。其中一大挑戰，就是管理年輕人。
“年輕人不好管”“年輕人不需要管理”“年輕人應該自驅”……如今，類似這樣的觀點越來越多。總結來說，就是因為年輕人不好管，一方面，傳統的以指令、管控為特點的管理方式失效；另一方面，又找不出合適的管理方式，於是在“自驅”“扁平”“無科層”等幌子下，中層也逐漸放棄了自己理應承擔的管人指責。
短期內，這樣做對企業不會有太大傷害，甚至可能會很受新世代歡迎，但長期來說，這對公司未來骨幹人才的培養，會有很大的影響。
企業主與高層，首先需要幫助中層對日益增多的年輕員工有正確的認識。
其實，不是年輕人不用管或者不好管，而是需要找到管理當代年輕人的正確方式。對每一代的管理者來說，年輕人都是他們面臨的重要的管理難題。比如，我們肯定也聽身邊的同事或領導抱怨過現在的“
90
後”以自我為中心、不會合作、很難溝通等，但“
80
後”剛入職場時，“
70
後”管理者也說“
80
後”不靠譜，現在我們團隊中的“
90
後”小中層，也在抱怨“
95
後”沒法管理。
為了方便讓中層理解新生代的特點，下表我們梳理了新生代職場人的特點：
當我們逐一列出表格細細梳理後，有沒有發現正反兩方面的結論：
大部分所謂新生代特有的不靠譜，其實在其他代際同事身上同樣存在。比如，從溝通的視角來看，幾乎所有不成熟的職場人，都把自己看得最重，不具備主動溝通的技巧等。
新生代的很多特點，其實對於工作的開展是非常有利的。比如：他們的知識與資訊面非常豐富，他們也敢於表達觀點。如果善於用好這兩點，就能讓新生代小夥伴在工作中發揮出更大的價值。
很多企業的中層或骨幹，本身年齡也並不大。因此，
作為企業主或高層，你應該多引導中層看到上述區別，並鼓勵他們適應併發揮年輕人身上對工作的優點，從而紮實帶好團隊，更好交付業績。
當然，我們不能否認新世代職場人的確有不好管的地方。企業主與高層還需讓中層理解：
儘管時代在變，但人與人在職場中最基本的關係並沒有變，那就是基於合作與利益，透過行動來建立、維持、使用信任，從而達到個人與組織的發展目標。
至於對於年輕人來說，合作是什麼？利益又是什麼？如何維持信任？這些問題，你大可留給他們自己去解決。
建議三：幫助中層提升溝通能力，促進有效行動
筆者的第三項建議，是幫助中層重視溝通、提升溝通。原因很簡單：現在各個公司都有大量的會，需要大量的協作推進。這背後，對溝通能力有很高的要求。但是，不是所有中層都意識到這一點，更別提自己主動去學習、提升了。
於是，作為企業主或高層，你可能會發現一個很難理解的現象：公司各部門之間的部門牆越來越厚；很簡單的協調工作，可能都要高層介入才能完成；明明一個電話、或走過去說
5
分鐘就能解決的事情，大家卻習慣在群裡來來回回打字說。
這樣一來，中層及基層看起來倒是很忙碌，但真正的效率卻越來越低。
要解決這個問題，就要從幫助中層理解溝通的重要性，並提供學習溝通的機會與氛圍開始。事實上，
“
人際與溝通
”
是一位有效、成功的管理者最有價值的工作。在這裡，我們給你分享一張對比圖
［3］
：
先來簡單解釋一下這張圖。這是專注於組織行為學的美國管理學者盧森斯教授（
Fred Luthans
）和他的同事對於
“
管理者都在做什麼
”
這個問題的一個研究。他們發現，大部分管理者都從事以下四類管理活動
［4］
：
傳統的管理：決策、計劃和控制；
溝通：交換日常資訊、處理文案工作；
人力資源管理：激勵、處罰、衝突管理、人員配置和培訓；
社交：社會活動、政治活動以及與外部的交往。
盧森斯教授認為，
好的管理者與差的管理者，花在這四種活動上的時間和精力相差甚遠。真正有效的管理者，花在溝通上的時間佔比最大。
為什麼越是優秀的管理者，越會把時間放在溝通這樣很多人排斥的事上呢？因為
管理者是透過他人來完成工作的。他們透過做決策、分配資源、指導他人的活動，來幫助自己更幫助組織實現目標。
至於中層管理者如何去學溝通力，市面上有很多與溝通力提升相關的課程或培訓。當然，企業在選擇這些服務時，要區別普通職場溝通能力提升，與中層作為管理者在“管理溝通”（
Management Communication
）兩者之間的區別。
文仲諮詢新近在機械工業出版社出版的《中層管理者溝通力提升指南》，就是從當前中層面臨的角色與管理難題入手，教會中層諸如“中性表達”“改造對話”等更成熟的溝通技巧，並拆解了在日常基礎管理工作中的16種使用場景。
總之，“溝通很重要”這個道理雖然好理解，但對中層來說，他們需要不斷從自己的領導——也就是企業主與公司高層那得到提醒、強化。
從理解自己身上的管理角色，到適應去管理年輕人，再到願意透過學習溝通提升協作力，這三件事，都可以讓中層學會管理，為公司打造流程與高績效文化，在為公司做出更多業務與團隊培養貢獻的同時，也帶他們自己在職業生涯上走得更穩、更遠。
“文仲諮詢”是一間精品管理諮詢工作室，專注於幫助專業型服務企業提升人效與增長。
創始人文婭女士職場前十年曾就職於奧美、京東與愛德曼三家國內外頂尖企業。
目前已出版5本書，也是3門線上課程導師。
其諮詢與服務包括提升“組織協作力”“中層執行力”“品牌傳播力”等領域。
［1］
引自：The Manager‘s Job： Folklore and Fact（管理者的工作：傳說和事實），亨利·明茨伯格，《哈佛商業討論》，1990年3-4月刊。原文可在https：//hbr。org/1990/03/the-managers-job-folklore-and-fact線上閱讀。
［2］
上述總結，參考了幾個權威機構近幾年的調研與洞察報告。包括：麥肯錫2017年關於“90後”的行為報告，網址：https：//www。mckinsey。com/featured-insights/china/double-clicking-on-the-chinese-consumer；世界經濟論壇《千禧一代真正想從企業得到的是什麼？》調研：https：//cn。weforum。org/agenda/2017/09/50fa91e3-3c3c-45a8-9716-8da0ca6f23fe
［3］
引自《組織行為學》第16版，第8頁，斯蒂芬·羅賓斯，蒂莫西·賈奇 著，中國人民大學出版社
［4］
參考：F。Luthans， R。M。Hodgetts， and S。A。Rosenkrantz， Real Managers（Cambridge MA：Ballinger，1988）。