1993年，包工頭黃老闆花了3000塊，接手了一家瀕臨破產的小賓館，朋友都以為他瘋了，萬萬沒想到的是，他居然只用一招，把這家小破賓館，做成了連鎖酒店行業的領頭羊，年營收30億，他就是維也納酒店的黃老闆，那他究竟是咋做的？可能會顛覆你的認知。

話說30年前的酒店行業，那是希爾頓、喜來登這些外資品牌的天下，剛剛起步的維也納，就是個又破又爛小賓館，基本沒啥存在感，那在這種情況下，維也納該怎麼辦呢？

人靠衣裳馬靠鞍，酒店也一樣，想要吸引顧客入住，之前的小賓館裝修需要砸掉，重新裝修。 但是一間星級客房要7萬塊，黃德滿不外包，自己請施工隊、買材料，4萬塊就能夠完成，裝修風格上也採用現代主義，沒有古典風格的繁雜裝飾，既大方得體，又顯得高雅。

為了突出差異化經營，維也納走了一條和傳統星級酒店截然不同的路，比如：傳統酒店都是中午12點退房，維也納改成下午2點；傳統酒店都配備諸如游泳池、健身房、SPA等非剛性需求的配套設施，維也納直接不要，包括酒店平時用的水電，每一把牙刷、每一雙拖鞋都透過嚴格的計算，做完這一切之後，成本控制下來了，自然能夠讓利更多消費者。

靠著“五星裝修，二星消費”的經營理念，維也納從來沒有大筆的廣告支出，基本都是口碑效應，很快就在星級酒店圈內有了些名氣。

但是，想跟喜來登那些大牌來掰手腕，還是遠遠不夠的，因為酒店行業的人才短缺，是長期痛點。傳統的酒店行業，都是僱傭關係，大家都是來打工的，員工的創造性和潛能很難被激發出來。

所以，黃老闆這樣跟大家說：1年以上的老兄弟們，你們發財改命的機會來了，只要透過考核，你就能當公司的合夥人，實現創業當老闆的夢想，那怎麼做呢？

要求也很簡單，維也納總部設定月度，年度目標，只要你每月達標，就能拿到月度獎金；若你年底完成了目標，就會額外拿到2成的年度獎金，團隊分配1成，剩下的都是你的。

如果你很有本事，能把瀕臨破產的門店扭虧為盈，那在原先的激勵基礎上，公司再給你額外一成的激勵獎金。

黃老闆這樣做了之後，維也納酒店的發展速度，就像開了掛一樣，1999年至2006年，以平均每年兩家店的速度，維也納開了16家連鎖星級酒店。

1999年年營業額1000萬元，到2007年近4億元，純利潤5180萬元，維也納增長率每年翻一倍，甚至兩倍，如今的維也納，已經擁有1800多家酒店，成為名副其實的星級酒店領頭羊。

所以，你看懂了嗎？維也納的門店合夥模式，不需要公司額外花很多錢，也不需要複雜的機制設計和操作流程，透過簡單的方法就能激起員工的幹勁。

除了維也納，還有德佑、西北、木屋燒烤等很多企業，都在用合夥模式搶佔市場。

比如生鮮行業的永輝，當年就靠這套門店合夥模式，打動了投資女王徐新，獲得了上億美元的投資，我們來看一下具體操作： 首先，員工不出錢只出力，按照增量利潤來進行分配，也就是超額分紅了。

其次，永輝總部跟你約定一個業績目標，只要你所在的門店完成目標，作為店長，就能拿到超額利潤部分的30%，當然，這個獎金包不能超過30萬，當你拿到獎金包之後呢，再根據店內的分工，進行二次分配：

①員工級，拿獎金包的70%

②課長級，拿獎金包的13%

③經理級，拿獎金包的9%

④店長店助級，拿獎金包的8%

就這樣，永輝把超市利潤和員工的收入捆綁在一起，如此一來，員工幹起活來特別積極主動，比如，不新鮮的生鮮蔬菜，每晚7點主動打折處理給客戶，來減少損耗。

所以，你發現了吧，想要提高員工的積極性，想要提高公司的業績，很多時候，我們不需要給員工漲薪，更不需要每天盯著員工幹活，只需要用一套門店合夥模式，用未來的錢進行激勵，就能實現員工每天都能自動自發主動幹活，甚至比老闆本人還積極。

馬雲早就說過：誰先把員工變成合夥人，誰就擁有了這個時代的制勝籌碼。所以，不是你要不要用合夥模式，而是時代已經選擇了合夥模式，否則下一個倒下的就是我們，除了我們講的門店合夥模式之外，還有三種合夥模式：

1、押金合夥：如何不用發工資，不用搞管理，員工變老闆？

2、參股合夥，像喜家德、鮮豐水果就是這樣做大的。

3、授權加盟合夥，像711，海瀾之家就是這樣做大的。

這些合夥方法都在陳平老師的《互聯式盈利思維》線上總裁訓練營裡，

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