"保本點"與"保利點"

比如，我的團隊要製作出版一套光碟，研發階段投入20萬元，錄製階段投入5萬元，生產、製作和剪輯需要投入10萬元，這樣可以計算出製作一套光碟的成本。在光碟定價已知的情況下，就能知道至少要賣多少套光碟才能不賠錢。

雖然企業千差萬別、產品各有不同，但量本利思維是每個老闆都應該具備的。

成本可以根據與銷售量的關係，分為固定成本和變動成本。每個企業都有固定成本，比如一家小餐館，即使沒有人來吃飯，老闆依然要付房租、人員工資等固定必須開支的費用，這叫作固定成本。

隨著顧客數量的增加，需要消耗的食材也就越來越多，這種隨著消費人數變化而不斷變化的成本叫作變動成本。

固定成本與變動成本之和叫作總成本。總成本等於收入的那個點，叫作保本點，也叫盈虧平衡點。盈虧平衡點是每個企業老闆都必須非常熟悉的一個概念。

“總成本+期望利潤”等於收入的那個點，叫作保利點。保利點告訴我們，銷售收入要達到多少，才能實現期望的利潤額。無論做什麼專案、生產什麼產品、完成哪筆訂單，都要計算出保本點和保利點。

控制成本的三項秘訣

控制成本有三個秘訣：

（1）固定成本變動化；

（2）變動成本訂單化；

（3）三項費用客戶化。

所謂“固定成本變動化”，是指讓總成本儘可能都是變動成本。比如，一家企業要組建銷售團隊，銷售人員的底薪類似於固定成本，銷售提成類似於變動成本。

如果有一天，銷售人員的底薪都是零，想必企業對銷售人員的需求數量一定是多多益善。銷售人員賣出了產品，企業只需支付提成即可；萬一賣不出去產品，企業一分錢也不用支付，這樣對於企業來說就沒有固定成本。

固定成本就是企業的經營風險，如果企業經營不善，那麼固定成本越高，盈利的門檻就越高，最終越容易虧損。

案例：總經理不懂成本思維

曾經有一家培訓企業，在全國有許多分公司。其中在廣州的一家分公司，辦公室面積有450多平方米。隨著員工越來越多，這麼大的辦公室已經有點容納不下銷售人員的正常辦公。

這家分公司的經理看到其他公司都搬進了豪華的辦公樓，自己也想換一個優越的辦公場地，於是就把分公司搬到了一個1400多平方米的5A甲級寫字樓裡。這個做法導致這家公司的辦公成本（屬於“固定成本”）大幅度提高。

原來這家公司每月做到100萬元的銷售收入就能保本，換了辦公場地以後，每月要做到220萬元的銷售收入才能保本。更換辦公室導致其長達6個月連續虧損。

這位分公司的總經理不懂得成本思維，一味跟風，致使公司壓力增大。後來，他來上我的財務課程之後，學會了量本利分析模型，懂得了盈虧平衡點，後悔不已。其實，改善辦公環境可以有許多辦法的，並非只有增加“固定成本”這一項辦法。

把固定成本轉為變動費用

固定成本越高，盈利的門檻就越高，虧損的可能性就越大。所以，從某種角度上說，固定成本其實就是企業的經營風險。我們在經營過程中，要注意不斷地想辦法控制固定成本的增長，減輕企業的壓力，降低盈利的門檻。

其中，不斷降低和減少固定資產，也是控制固定成本的一個重要手段。固定資產一經購買，就產生折舊，每月計入成本費用，形成固定成本。所以，固定資產也等於固定成本，更是經營風險。

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這樣，我們也能理解為什麼許多大的跨國公司都儘量不購買固定資產，多采用租賃的方式，把固定資產變成變動費用了。如汽車不買、生產線不買、辦公樓不買，甚至伺服器、影印機都不購買。

能租賃的全部租賃使用，能外包的儘量外包生產。這也是為了把固定成本轉為變動費用。蘋果、耐克、百事可樂等著名公司無一不是如此。

所謂“變動成本訂單化”，是指在降低變動成本時，要想辦法把所有的變動成本，與每一個產品或專案或訂單進行關聯計算，歸集到每一個具體的訂單或專案當中，進而可以分析每一個訂單的利潤和成本。儘量減少公共分攤的費用，與訂單有關的必需的成本可以開支，與訂單無關的成本儘量控制。

所謂“三項費用客戶化”，主要是指儘量把“管理費用”“銷售費用”和“財務費用”三項費用變成與客戶相關的費用，如是否需要招待費用，是否需要差旅費用，是否需要資金支援的利息費用，是否需要公關或佣金費用，等等。

儘可能把相關費用歸集到每一個客戶或員工頭上，以分析每一個客戶或員工給公司貢獻的利潤情況。

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