喬氏檯球總經理：喬冰
大家下午好，我開始給大家彙報之前，想做個小調查：在座的所有朋友，應該都知道檯球，你們能分清楚“斯諾克”、“九球”，和我要講的“中式八球”的有多少？請舉手！
這樣的比例，是我歷次所見裡面算是比較高的，大概在10%左右。從結果上看，大家分不清楚什麼是斯諾克、九球和中式八球。提到檯球，大家想到的就是潘曉婷、丁俊暉打的。
今天，我給大家彙報的題目是《擁抱品類生長的力量》。我們很榮幸今天能站在這裡，因為以往的一些彙報，或者是我們聽到定位案例，或者是其他的一些諮詢課的彙報的時候，大多數能站在臺上的企業，都是一些業績非常棒的，動輒幾十億、上百億的企業。
我也曾經跟王剛老師交流過，我說在全中國解決就業最多，數量最大的企業是中小企業，他們才怎麼能夠從定位和品類戰略這樣有用的知識裡面獲益。也許不是每一家企業都能夠幾十倍、上百倍地增長，他的行業決定了，或者是基因決定了不是每一個企業都可能有一天成長為百億級、千億級的企業。中小企業今後如何生存？我覺得品類戰略打開了這樣的通道。
擁抱品類，佔領心智請輸入標題請輸入標題請輸入標題請輸入標題心智
我們之前很苦惱，喬氏這樣的企業，在這樣小的行業，而且出發點很低，怎麼能夠生存下去？學習了品類戰略之後，我們找到了答案，就是擁抱品類生長的力量。
我們認為，當年開始做品類的時候，我們的企業就像一顆小種子一樣，很小。整個行業體量不大，有200多家工廠，我們估計排不進前100名。
古代有一個說法叫“芥子納須彌”，就是說一個種子雖然小，但是裡面包含了大千世界。為什麼呢？因為種子是這個世界上最有力量的生命，無論多麼堅硬的岩石，它都可以鑽透，茁壯成長。生長和進化是這個世界不變的主題，就像品類大樹一樣，不斷地生長和進化。
只要能夠佔領心智，順應進化和分化的趨勢，擁抱品類生長的力量，在心智森林裡哪怕強敵環伺，你終將大樹參天。這句話是我們給大家的一個分享，也是我們喬氏自身的寫照。
今天按照老師佈置的提綱，我分四個部分介紹：
第一，介紹一下行業和喬氏。
第二，講我們是怎麼建立一個嶄新的品類。
第三，建立這樣的一個品類後，如何做配稱，以及一些小小的成果。
最後，談我個人的一些實踐感悟和困惑。
檯球行業及喬氏企業介紹
剛才做的調查表明，絕大多數人是知道斯諾克的，這個跟我們國家當年的歷史和全球文化的強弱有關。實際上，斯諾克在全世界處於極度的衰弱中，中國90%以上的愛好者玩的是中式八球，這項檯球運動是我們命名的，後面會講到。
為什麼斯諾克會成為人們心智中某種程度上臺球的代名詞呢？因為，英國是全球文化的制高點，英國產生了斯諾克。BBC電視臺一直在直播斯諾克，所以當年中央電視臺和國家體育總局在引進這個專案的時候，一直把它作為一個國際的標準引進。哪怕是在這個行業裡面，中國絕大多數的玩家玩中國本土的檯球，他們也認為未來的趨勢是斯諾克。
我們總結：從80年代，剛剛改革開放，中國開始引進檯球。到今天為止，風行兩個運動，一個是斯諾克，一個是中式八球，兩個運動大體上在中國的人數的分佈是這樣的。從這張圖上大家可以看到，在80年到2000年之間，實際上中式八球（我們俗稱黑八、十六彩）在民間發展速度非常快，為什麼？因為，娛樂比較集中，沒有什麼選擇。70後、80後的記憶都是有檯球的，看臺球比賽一般會明白是看斯諾克，看丁俊暉去打的比賽。打檯球基本上也不會有誤解，一定是黑八或者是十六彩，這就是中式八球。
中式八球和斯諾克，在80年代，都處於一個高速增長的階段。但是，增長的曲線有很大的區別。斯諾克雖然也在增長，但是它整個人群的分佈增長比較慢，為什麼呢？器材的限制、玩法的難度等，都限制了斯諾克的增長。
從2000年到2005年，斯諾克和中式八球都處於一個比較大的下滑階段。因為那個時候一開增長得很快，漫山遍野，飯前午後，不管是小賣店前面、田間地頭，城市裡面到處都是檯球廳。我小的時候，我父母是要求我們不許進“三廳”的，哪“三廳”？遊戲廳、錄影廳和檯球廳。我們吃飯的時候，開自己的玩笑說，當年不讓進的地方，現在我們自己卻在幹這個行業。
就這樣，人們把檯球的認知低端化了。從2000年到2005年，檯球整體快速下滑。2005年為什麼有一個重新的上漲呢？標誌性事件是，丁俊暉和潘曉婷在國際上拿到了一些獎牌。在大眾心智裡，改變了大家的認知，說這不是痞子在玩的，這是一項正規的運動。“正規”這個詞，在老百姓的心目中是很重要。有了這個改變之後，父母就可以讓孩子把檯球當作業餘愛好，這個運動就回暖了。
從2012年到2016年，大家看到斯諾克在走下坡路，但是中式八球始終是一個曲線向上，為什麼？因為，喬氏從2006年開始介入到中式八球品類的建立，到2012年開始大規模發力。雖然只是一家企業，但我們帶動整個行業的發展，使得品類不斷地壯大。在整個檯球行業低迷的時候，中式八球這個品類在不斷地上漲。
到2016年，現在中式八球和斯諾克之間的對比關係是什麼呢？我們在全國2000多家球房做了調研，問他們球房裡面有多少張斯諾克球檯？有多少張中式八球球檯？90%以上是中式八球的球檯，斯諾克僅佔5%左右，其他的是九球，或者是更小品種的檯球桌。
1998年，我們建立喬氏的工廠。初始的時候是做高檔檯球桌，做實業出身。我們在2006年開始涉足到賽事領域，一開始我們整個的商業邏輯是說，我要用賽事進行推廣，用球具賺錢，獲取利潤。隨著品類戰略進一步地明確，我們發現在做大中式八球的品類過程中，用賽事作為推廣手段，是最有效的。後面我們就大力做賽事，在我們企業裡，賽事這個品牌叫“中式八球國際大師賽”，它成為和“JOY喬氏”並列齊驅的品牌，是我們公司的兩大品牌。
定位與品類的困惑
我們是從2012年，開始進入到定位理論和品類戰略的實踐中來的。我們先後參加了一些學習班。但是，那個時候我們遇到了一個很大的困擾：如何去定位我們的品牌？當時有兩種意見：
一種是：喬氏——高階檯球桌領導者。
另一種是：喬氏——中式八球領導者。
哪怕到了現在，我們提出來，可能在座的很多人，仍然會支援“高階檯球桌領導者”這個定位。因為，這樣的一個概念，很容易被大家接受。“高階”也是定位這門學科經常會被用到的一個詞彙。我一會兒會解釋，為什麼當時我們沒有選擇“高階”的定位，而是要專注於做一個新的品類，一個當時大家並不太認可的品類。
中式八球品類的建立和發展
我們從競爭的態勢去分析，因為做定位，首先要找到“誰是我們最大的競爭對手”。我們的競爭對手就是S品牌，可以直接跟大家講，就是大家耳熟能詳的品牌“星牌”。星牌這家企業1998年建廠的時候，他已經是全國老大，一家獨大，當時行業的集中度比較低，有200多家工廠，屬於一個戰國時代。
在心智裡面，星牌長期贊助的賽事是斯諾克。實際上，他已經成為斯諾克的代名詞，而其他的品牌主攻的方向是價效比。
如果要給行業畫一個心智地圖，我們會發現行業裡面，有大量的心智空白點，沒有人搶佔的心智高地。斯諾克、九球和中式八球，三大品類並行，當時中式八球佔有60%以上的市場份額。但是，官方認為斯諾克和九球是歐美的主流玩法，也是星牌大企業的主攻方向。
我們的戰略契機出現在2006年。當時國家體育總局的小球中心發了一個檔案，認為中式八球引進過程中有錯誤，跟國際是不接軌的。他要求全國在2年之內，要取締中式八球的玩法，取而代之的是國際通行的斯諾克和九球玩法。
當時，所有的主流企業都擁護國家體育總局的決定。我的父親當時是不知道品類戰略的，他完全是出於一個民族企業家的民族情節，他說：你們是中國的國家體育總局，不是英國的國家體育總局。你們要對外國和中國的玩法一視同仁，不能排斥中國本土的玩法，我們要振興中式八球！
後面學定位的時候，我們就陷入到各種各樣的思考和爭執裡面。從2010年，接觸到定位，買書看。到後來上課，接觸到品類戰略，內部足足吵了三、四年的架。到底怎麼定位？很難做決策。
因為“高階”是作為心智資源，業內的其他企業沒有人搶佔，沒有人明確提起過說我就是高階檯球桌。而且，我們一直奉行的是高價策略，質量、專利這些東西都有利於我們搶佔這個心智資源。
如果我們一旦定位為“中式八球領導者”。你要做一個品類的領導者，不但要做檯球桌，還要推廣這個品類。在當時的行業環境下，所有推廣的公關活動執行公司，包括媒體公司都沒有，必須自己做。這個時候，必然會涉及到精力的大量分散。這是當時支援“高階檯球桌領導者”定位的這一方的意見。
另外一方的意見是定位為“中式八球領導者”。這個意見是認為“高階”這個詞很模糊，任何企業都可以宣稱，而且當時的行業老大星牌似乎更有資格佔據。我們採用“高階”這個定位，實際上缺乏可信度。如果我們宣稱“高階”，很多消費者在購買的時候，他們會反問我們，你們算高階，那麼星牌是什麼？如果你們高階，為什麼在中央電視臺上，所有的比賽裡面出現的球檯都是星牌，而不是喬氏？這樣的反問是很難回答的。所以我們認為“高階”定位缺乏可信度。
定位“中式八球領導者”，我們可以把星牌反定位為“斯諾克領導者”。這當然也符合人們一貫的認知，也容易搶佔行業分支的第一名。
喬氏的思考與選擇
說到這裡，我也談一點感想：我們認為，其實作為定位理論的一個重要的、最新的發展成果品類戰略，和定位裡面很多思想是一脈相承。
在分析星牌和我們的時候，我們也在考慮星牌的強勢中的弱勢是什麼。我們感覺到星牌的強勢是，他壟斷了當時在中央電視臺播出的所有檯球賽事的資源。這樣的強勢裡面包含著巨大的弱勢。現實中60%的市場，是中國本土檯球叫中式八球，在中央電視臺沒有一場這樣的比賽。人們看到的都是斯諾克的比賽用星牌，斯諾克的球星貼星牌的標。所以到最後，星牌和斯諾克緊緊地掛鉤在一起。這是他的強勢，我們認為也是他的弱勢，無法擺脫。
我們的策略是，與其教育消費者我們是“高階”，不如引導消費者回歸到他們熟悉的中式八球這個品類上，我們順勢也把星牌定位為斯諾克的代名詞。
當然，關於定位思考的爭論，還有一種想法：你要聚焦，你就應該單純做工廠，把自己的質量和售後做好，把推廣、宣傳、諮詢這些業務交給第三方去做。
另外一種想法說，你應該做一個綜合型的公司。雖然主要的精力是發展檯球桌，但是第三方服務體系不完善，在這種情況下，應該自己去做配套。
剛才，我聽了很多企業家的分享。我覺得有一個最大的感悟是說，做企業和做學問之間最大的區別是企業的生長環境千差萬別，千萬不能套書本上說的你做定位就只聚焦於一點，其他都不做，一做定位就是“砍、砍、砍”，這個認識是不對的。企業的任務是很好的活下來，攢足了彈藥，去攻佔更大的資源。
我們當時選擇了集團式的發展，沒有單純做工廠。現在看，是很正確的選擇。你的推廣資源、公關資源不掌握在自己的手裡，競爭對手是很容易透過高價，政商之間的關係扼殺你的。這些資源集中在自己手裡的時候，做事就會遊刃有餘，想做什麼都可以。
我們是這樣思考的：首先，我們發現中式八球是一個市場中有，心智中也不能說無，叫心智中模糊的一個品類。消費和佔比最大的中式八球，在消費者心目中是沒有領導品牌的。只能模糊地說，斯諾克、九球的品類領導者是誰？然後對映到中式八球品類裡，買中式八球的檯球桌的時候，也選這樣的品牌。
第二，行業龍頭企業星牌，他代表斯諾克的品類。我們認為，我們擊敗星牌唯一的機會是，要讓中式八球的品類成長超過斯諾克，要讓這個品類擊敗斯諾克，我們才能夠跟隨品類生長的力量成長起來。而不是說我們在同一個鍋裡搶飯吃，這樣的話因為體量相對太大，想要戰勝星牌絕無可能，或者難度特別大。
第三，我們研究檯球和各大運動品類分化的過程，發現中式八球和斯諾克類似，就是說全世界檯球分化的一個特點是什麼呢？都是由複雜向簡單。斯諾克在英國本土的分化是由斯諾克分化成為英式八球，出現小型化簡單的玩法。美國美式九球分化為美式八球，也是更簡單化的玩法。中式八球同樣符合這樣的分化趨勢的。大家可以理解成是簡化版的斯諾克和美式檯球的組合體。這個運動自身有獨特的魅力，全球的檯球愛好者們只要一玩上，就會像上了癮一樣。
最後一點，我們開始明確了，要在心智中沒有但市場中有的陣地上搶城奪寨，大膽地向國家主流的企業和國家的行政機關捨棄的中式八球領域進軍，紮根全球品類市場，強佔第一名的品類資源。把JOY喬氏和中式八球的品類劃等號，成為這個品類的代名詞。
2006年，我們還沒有意識到品類戰略，可能是暗合。從那年起，我們開始做全國範圍內的中式八球的比賽。我們做的時候，國家體育總局找我爸談了一次心，說老喬，我們推斯諾克，你搞一箇中式八球，你是逆潮流而上啊。
2010年，我們正式成為全國性的聯賽。2012年，我們把中國消費者耳熟能詳的檯球皇帝亨得利簽下來。他原來是打斯諾克的，我們請他在全國範圍內推廣中式八球，請他做中式八球的全球形象大使。並且，把原來的全國比賽，升級為國際比賽。
同時，我們在《人民日報》和中臺協展開了論戰，形成了一次對中式八球推廣的重大公關事件。《人民日報》整整一版在討論中式八球到底應不應該被捨棄，喬氏自己辦比賽到底應不應該？我們可以不這麼尖銳，但是我們希望能夠透過一系列公關事件，使中式八球很快地跳脫出來，進入檯球消費人群，甚至大眾的視野中來。
2013年，我們千辛萬苦說服了中央電視臺第五頻道，首次讓中國本土的檯球運動登上了中央電視臺。央視給了我們4天的直播，為了這一天的直播，我連續3年，站在中央電視臺的大門口，等著央視五套的主任能見我。中央電視臺的領導認為中國本土的運動很土，沒有國際明星，他不給上。當時我就說，你提什麼條件，我們都答應；你說請誰來，我們都答應。我們要求只有一個：讓中式八球的比賽上中央電視臺。我們認為在老百姓的心智裡面，只要這項運動上中央電視臺，他才會認為這項運動是正規的、高大上的運動。
吸引對手，擴大品類
2014年，我們開始完善中式八球的推廣體系，全年舉辦了100多場職業比賽和明星挑戰賽。現在，越來越多的九球和斯諾克的選手，轉型來打中式八球。
2015年，因為我們在中式八球領域乾的風聲水起，所以星牌也被迫加入中式八球的戰團，利用他良好的政商關係，和中臺協聯合舉辦中式檯球錦標賽。就這樣，一項運動就有了兩大比賽，吸引了更多的球迷和全世界選手。
我們在這個過程中始終堅持一定要在保持自己領先的情況下擴大品類。所以，我們對友軍的加入，沒有一味地打壓。比如，星牌和中臺協，他們來辦比賽，我們是給予正面的大規模的報道。當然我們自己也使勁了，我們會在全世界的球員資源上做一些防禦性的壁壘，我們始終比他領先半步，為了讓這個品類做大。我們沒有一下子出殺招，他的比賽冠軍獎金60萬，我可以做到冠軍獎金200萬，但這樣搞，競爭對手就會不想玩了。所以，我們每次是跟他差不多，領先他一點點，讓他有信心，願意跟我們，你追我趕才可以把這個品類繼續做大。
喬氏的戰略配稱
其實我們做這個品類戰略，原來的商業邏輯是說做賽事然後由我們的產品獲利。在配稱裡，我今天講的不全，應該是有一個賽事的戰略配稱，一個產品的戰略配稱。
我這裡主要把產品的戰略配稱給大家介紹一下。透過賽事的大規模推廣，把中式八球領導者的地位穩固了。在價格上，我們的檯球桌每年會提價，現在基本上比對手同類產品價格高出50%左右。品項上我們是堅持“少就是多“的原則，所以我們的產品設計，將近10年沒有大的改動，堅持”鑽石腿“作為我們的核心品項。我們產品的售後，是全行業唯一實行三包服務的。在宣傳上，我們組建了由100多家媒體組合而成的報道團。我們的質量是行業裡最高質量要求，要求出廠是零質量瑕疵，我們內部有一套相對嚴格的質控體系。
我們不但請了亨得利作為代言人，在全球十幾個國家，我們都請當地第一名做我們的代言人，在當地形成推廣的熱潮。同時，我們5年前，在英國倫敦成立了中式八球的國際協會。我們把這個協會，作為我們進一步推廣的一個基點。在資本上，我們在賽事公司這裡，引進知名的風投機構。投入更大的資金，發展我們的比賽，進一步做大中式八球的品類。
我們定義中式八球是新一代的檯球運動。策略是：用高獎金、頂級球星、高水準的影片直播，來帶動這個品類的發展。
三點競爭原則
在競爭策略上，我們始終堅持三個點：
第一，不斷強調我們的競爭對手是斯諾克的代表，而喬氏代表中式八球。這一點，現在大家都很接受。昨天我很開心，我們在吃飯的時候，倪總說他剛剛買了一張檯球桌，一查品牌，是喬氏的。他在蘇州，這是以前我們不敢夢想的市場，說明我們被非專業的愛好者接受了。
第二，競爭對手逼近時，我們就強調：熱銷、高階、三包等特性。
第三，他接近我，就打他，他離遠不行，我們還要拉他。有一段時間，我們的競爭對手有點灰心了，說要不就讓喬氏自己玩中式八球，我們大力發展斯諾克和九球。我們說還得你來，咱們一起繼續玩，我們把空檔故意漏給他，讓他繼續跟我們一起發展中式八球。現在，我們兩個是你追我趕，我略微領先半步的狀態。
實踐成果
實話實說，我很慚愧，我們的產值的增長，不像其他接受定位諮詢的企業那樣，幾十億、上百億的增長。2015年，我們的銷售額做到1。2億左右。2016年，是沒有大的增長，因為整個行業大幅度下降。
高階檯球桌這塊，我們透過資料蒐集，市場份額能佔到50%以上。賽事應該講是全球範圍內的新貴賽事，連英國的線上賭博公司都找我們合作，要給我們直播。消費者也形成共識，喬氏就是中式八球，星牌就是斯諾克，現在不用解釋。但中式八球佔90%的市場份額。
知名風投也開始注資賽事公司，加速中式八球的發展。利潤上比對手高一倍，我覺得是謙虛的說法，因為確實我們這裡面的溢價是比較高的。
這是一個發展軌跡，可以看到我們剛起步的時候，2010年我們參加展會，星牌要謀求上市，披露了他的整個產值是1。6億左右。2014年，已經被我們超過了。實際上行業小，所以我們搶的大多數是他的份額。
這是我們大師賽的一些狀況，因為要做一些成果展示，所以把這些展示給大家。目前是15個國家，遍佈六大洲，一開始打全球的分戰賽，在本國積累積分，輸送選手到總決賽。在國內的3000多傢俱樂部裡，每年有500多家跟我們打業餘聯賽。我們大約一年做150多場推廣，都是由國外、國內的球星做推廣，最後辦5站中國區的分戰賽，職業化的，推出32名選手進入總決賽，最後國內和國際的32名選手在總決賽相遇，呈現給大家精彩的比賽。
中央電視臺去年播我們的總決賽，今年跟我們籤協議，要從一期賽季開始，我們所有的比賽5站分戰賽都要直播。現在小的衛視找我們希望免費播我們的比賽，我們是希望運營他的一個時段，而不是賣版權。
去年透過大師賽的帶動，4天10小時直播，吸引了非重複的6000多萬的觀眾收看，100多家媒體綜合報道。對於這樣的宣傳成果，回過頭看，如果用廣告的形式來獲取，則是一大筆錢，是小公司難以負擔的，透過比賽的形式來獲取的價效比是很高的。
我的幾點感悟
其實對於絕大多數中小企業而言，不可能每家企業都像加多寶、王老吉那樣幾百億地增長。這些中小企業面臨的是可持續發展的問題，是希望在自己的一畝三分地裡面，成長為一家被尊敬的企業。
品類戰略助您建立品類帝國
我認為很多企業家，賺多少錢，並不是終極目標，而是活得更有尊嚴，被尊敬。我認為，品類戰略應該被更多企業家學習和應用。只有透過品類戰略，才能實現戰略的轉型，建立屬於自己的品類帝國，成為消費者心目中這個品類的代名詞。如果你是這個品類的代名詞就會有尊嚴，這是我們最真實的感受。
以前我們做產品，包括做服務，在消費者面前，或者是競爭者面前，很多時候是沒有尊嚴的，為什麼？消費者講你必須降價。我是2010年回到企業的，原來我在政府，心理上的羞恥感很強。以前在政府裡面我是朝南坐，人家求我。當時企業小，我要親自談客戶，很多客戶講你價格太高，必須降價，這個時候做企業是沒有尊嚴的，你必須跟人家苦口婆心，低三下四地去講我們產品的好處，建議人家買。但是一旦你成為這個品類的代名詞，成為第一名的時候，形勢完全逆轉。現在我們的銷售說，已經沒有人跟客戶講，說我的產品哪裡哪裡好。他剛要張嘴，客戶反過頭講，我知道喬氏的中式八球球桌好，你跟我講講，我怎麼能用你的檯球桌打敗我旁邊的咖啡廳、網咖？這個時候，他的職業崇高感非常強。
品類戰略支撐一家企業的國際化雄心
第二，品類戰略是可以支撐一家企業的國際化雄心的。任正非曾經講過，真正安全的企業是國際化的企業。我很贊成這句話，因為一個國家的經濟起伏波動很大。國際化的雄心應該怎麼支撐呢？昨天，我們探討說中國的品牌進入國際，會面臨諸多的困難，最大的困難是文化上的俯視。歐美的消費者，對“中國製造“是俯視的，認為是低造價的代名詞，是差質量的代名詞。
我在美國曾生活過一段時間，最大的感受是，只要你說這個產品是“中國製造“的，產品必須比美國同類產品便宜50%以上。
怎麼才能讓中國新一代的產品和企業家進入國際市場呢？我認為品類戰略提供了絕好的契機，當你有一個新的品類，切中了全球消費者的痛點的時候，他會拋棄掉那個有色眼鏡。現在，中式八球在歐美市場，比如說在美國、英國它的核心玩家裡面，他們認為能夠玩中式八球，特別是玩喬氏的檯球桌，是一種有範兒的表現。所以我們做了一個影片，上傳到Facebook上，一個月時間，收集到了1000多萬的點選量。大家都爭著傳，說這是全世界獎金最高的比賽，就是亨得利在打的比賽。
南非更搞笑，全國聯賽打我們中式八球。那邊的一個講法說的是，“打喬氏大師賽，改變你的一生“。為什麼？因為，那邊的全國冠軍的獎金是5000塊錢人民幣，一聽我們這邊冠軍獎金是100萬人民幣，所有人都瘋狂了，說趕緊玩這個運動。
品類生則品牌生，品類亡則品牌亡
第三，品類生則品牌生，品類亡則品牌亡。我們跟中式八球是命運相關的，這也會給整個團隊一個崇高的使命感。我們整個團隊是由80後、90後組成的，我是70年代的人，我是其中最老的。整個團隊的人，不管怎麼加班，都認為值得，為什麼呢？因為他們認為他們在創造嶄新的歷史——讓全世界接納中國的運動。
在這種情況下，我們跟品類捆綁在一起的時候，不會擔心自己的品牌的生存和發展。只要這個品類起來了，我們的品牌必然起來。這個品類被別人壓倒了，這個品牌必然沒有生存餘地。我們辦賽事要花很多錢，對我們的利潤消耗很大。但我們團隊沒有任何的爭議，有多少錢，就在賽事上砸多少錢。
足夠的耐心和毅力
第四，建立一個新品牌要有足夠的耐心和毅力。我們之前羨慕做快消品的企業，人家學了定位，一下子從十幾個億，做到上百億，到上千億。我們從幾百萬，一兩千萬，到現在過億，不及人家的零頭。
這樣的觀點，現在我們自己重新審視，覺得是不對的。一個品類需要用時間的維度積累。沒有時間，任何品類的發展，都是虛無縹緲的。只有透過時間，才能讓這個品類深深紮根消費者的心智。你用的時間越多，品類越牢固，你的品牌也越牢固。這句話，我要和實踐品類戰略的同學們、企業家共勉。不要看一時的得失，我們需要用足夠的耐心和毅力，傾注心血，構築我們自己的品類。
未來戰略上的困惑
在未來的戰略上，我也有困惑：我們器材的比重越來越小，賽事比重越來越大。喬氏到底定位成一傢什麼樣的企業？是賽事公司，還是類似公關公司、傳媒公司？從我自己的精力分配上看，我80%的精力是分配在賽事推廣這方面的。這樣的分配到底對不對？目前來講，看起來是有效果的。但是對不對，我們也想請教各位老師。
最後，這句話，送給大家：願品類生長的力量與大家同在！