當管理者，意味著你不能埋頭工作了，而要站起來看看遠方發生了什麼，不斷對航向做出預判和修正。
這就需要管理者有決斷力，但是沒有人一出生就有決斷力，我們不得不反向去思考：
一個優柔寡斷的人，如何做管理者？
於是，我在管理訓練營裡提出了這個問題。
如何帶團隊殺出重圍
王曉芳聊職場
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一位學員回答：“企業不能讓優柔寡斷的人做管理者，沒有主見，沒有判斷力的管理者會累死辦事的人。”
而有人不贊同了：“優柔寡斷，說明這個人缺乏歷練，需要機會去學習，未必不能做管理者。”
這兩種截然不同的回答，都收穫不少學員的支援。
大家都認為，
我們既不能讓一個優柔寡斷的人直接做管理者，但又不能否定所有性格猶豫者的未來。
很多時候，一個人會被迫成長為“管理者”“決裁者”，這個過程漫長且痛苦，如果有人給予指導，或許可以“軟著路”。
我今天這篇文章就來分析，如何把這種可能性變得更確定。
決斷力來源於認知認知存在“陷阱”
獵豹移動創始人兼CEO傅盛認為：
管理本質就是認知管理，換句話說，領導力的核心是在大格局下構建對整個行業的認知體系，用大趨勢做出正確的判斷和聰明的決策。
這句話我們可以反過來思考：
做不出決策的管理者，是認知不行；優柔寡斷的深層次原因，是認知不夠。
我們想要改變優柔寡斷的性格，那需要做的就是提升自己的認知。而我們的認知發展如同下面這張圖：
這張圖的橫座標，是指知識加上經驗形成的智慧，縱座標是自信程度。
我們的自信隨著智慧程度，呈現出類似波濤般的起伏狀態，總體上會經歷：
不知道自己愚昧，知道自己愚昧，知道自己智慧，不知道自己智慧
，這四個階段。
1、
在我們出生時，一無所知，卻無比自信，這種自信一直增長，甚至直到我們高考結束達到一個巔峰，被稱為
“愚昧山峰”
；
2、
後來進入半開放式的大學，進入社會，我們越來越認識到了自己的不足，然後自信瓦解，崩潰直到達到自信最低點，被稱為
“絕望之谷”
；
猶豫不決、無法做出判斷、逃避、討好。。。 。。這種性格缺陷一般都發生在這個階段。
3、
然後我們因為生存，責任，榮譽。。。 。。。不得不想盡辦法“求存”，直到自己適應了社會規則，找到了自己的成長之路，這段過程，我們的自信逐漸上升，可以被稱為
“開悟之坡”
；
4、
再之後，你成為了所在行業的，資深從業者或高階管理者，就達到了一個自信度平穩的狀態中，這段時期被稱為
“平穩高原”
。
按照這張“智慧”增長趨勢圖來看，
優柔寡斷者，需要經歷一場“開悟”之旅
，但是能否真的“開悟”，旁人就很難左右了。
美團副總裁王慧文，就根據這張圖說過這樣一段話：
“有擔當的管理者，一個重要的責任，就是把下屬從愚昧之巔推到絕望之谷，至於他能否爬上開悟之坡，就看各人造化了。”
他這句話引起很多領導者的共鳴。
因為有些年輕職場人，沒有什麼實力，還自我感覺良好，總覺得自己領導“傻X”，很令人討厭。
對領導來說，不去管他們是一種殘忍，但是去管理他們，也必須要“殘忍”。
但是上面那張圖，只是對我們的成長進行簡單的表達不可迷信。
真正的人生認知發展曲線，很可能是斷斷續續的，不相連線的；可能在任意一處停滯不前；也可能需要經歷一次又一次絕望之谷的迴圈。
這裡面同時充滿著各種轉機變數。
因此，我並不認為一個人的成長，只看他
“
自己的造化”。
外界環境，對一個人能否成為管理者來說至關重要，很大程度上超越了自己的主觀努力。我們應該給年輕人以外力的幫助。
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王曉芳聊職場
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藉助外界驅動力從零培養決斷力
我們需要機會和平臺，去鍛鍊自己的管理能力。
因此有很多人認為：“如果公司不給我這個管理者的崗位，我豈不是沒有機會去訓練自己的管理能力了嗎？”
這是一個理解誤區。管理能力不止是在你公司裡的管理崗位上練習。生活之中，一直都有供你訓練判斷力的機會。至少從你選擇自己的職業時，就已經開始了。
有位朋友的孩子，畢業後屢次找工作面試失敗，他就找到了我，讓我給出一些建議。
經過對這位男孩過往面試覆盤我發現，他的簡歷就是“盲投”，完全不去提前瞭解，公司的一些基本資訊。
而且每當面試官指出他的簡歷的不足，經驗的匱乏時。他整個人就慌了，心想著：這次面試又完了。
經過多次面試，他並沒有學會如何提前去了解公司，如何改善自己的簡歷，如何應對面試者的隨機提問。
當面試官問，
“你還有什麼問題想問我嗎？”
他除了工資薪酬就沒有問題了。
我問他，你覺得哪家公司、哪個崗位適合自己？
他給出的標準是：規模越大越好，工資越高越好，但前提是能接納自己。
一些以招聘名義招生的騙子機構，對他說“你應該先在這裡培訓一年，才能更好的就業”，他相信不疑。
這種找工作沒有自己的思考，完全聽天由命的狀態，就是一種判斷力的缺失。
在成長過程，家長或者學校沒有對他的判斷力進行刻意培養。
而另外一個朋友女兒的面試就全無壓力。
女孩面試之前，會分析企業的商業模式，盈利能力，發展前景，客戶畫像，市場規模，企業文化氛圍等。
她根據自己的能力，尋找和自己匹配的公司和崗位，降低失敗率。
當面試官指出她能力不足的地方時，根本不會被打擊到。她提出的問題有時候面試者不得不把部門主管叫過來。
她認為，如果一個面試者各項能力超群，沒有缺點，完全沒必要去面試了，直接等著被挖就可以了。
工作對自己來說就是補足缺點的過程，
面試中，做到“揚長避短”就行了。
這兩種對面試的不同態度和方式我們不能單純的說，是他們性格不同造成的。
有人說女孩更聰明。
是聰明，但是這種聰明除了主觀努力之外，外部環境的培養
不可忽視
。
女孩的專業是商業管理，法律、經濟、會計三門專業課程都有學習，她在大學期間就已經有了理財觀念，而且做自媒體也逐漸盈利，就拉動同學一起做。
更學會如果調動資源，如何用錢找人辦事。加上會在校參加一些創業模擬大賽，對如何分析企業基本資訊已經再熟悉不過。
女孩當初也不想學習那麼多，拗不過家長的強制要求；女孩不想去參加各種商業模擬競賽，也不想寫商業案例分析，但是學校有強制的學分要求，來自周圍的競爭也不允許自己慢下來。
這就是外力驅動帶來的內在改變。
從小被培養起來的競爭意識，以及對工作及自身的清晰認知，是她做出正確判斷的基礎。
所謂判斷重在靈活變化，無論環境的優劣。
可以說，判斷力的差別是由“壓力”造成的。
時間、外界良性驅動即壓力，這兩點是培養認知的關鍵。
因此想要做“管理者”，你就要給自己找到無法拒絕和逃避的外界驅動力，強迫自己去做決策。
比如：
你可以給自己一個機會，離開一個公司去另外一個公司；
換一個崗位或者行業；
離開一個城市去另外一個城市，國家去工作；
去競爭當管理者，甚至創業開店，做小生意。
總之，去做自己沒有做過，且不擅長的事情，並保證自己要獨立作出判斷。
然後在時間中，最佳化提升這種判斷力，直到能夠熟練運用，形成“條件反射”。
培養管理者認知體系的方法論
一家公司不止一個管理者，他們有不同的分級和管理領域。
但是總體而言，管理者都是
在自己強大的認知體系下，合理排程安排公司裡的資源，做出最合適的決策。
管理者的認知體系，需要具備一個特點：
你的認知體系要覆蓋隊伍的認知。
管理者一般更類似於通才，這就要求你具有：多模式思維方式，比如數學，物理，經濟，心理等每種學科的核心原理你都要知曉。
你手底下人員的工作，你要知道運作的底層原理。你可以對下屬做出的產品不認同，但是你要知道如何去驗證真正的“優劣”。
你需要有人員薪酬制定，績效，期望，這些是靈活變化的輔助手段；還要擁有不變的認知核心，比如你對人才的理解，你對做成事的理解，對營銷的理解。
兩個要素：資源和決策
“資源”包括你收集到的時事資訊、物力，財力，人力。此外包括你長期在此行業裡，積累沉澱下來的職業素養，足以讓行業知識形成條件反射，比別人更快速的做出反應。
決策方面就包括：戰略和戰術兩方面。你要有自己的一套自己的管理戰略，做事的邏輯。
這裡給出三套做事的邏輯：
1、目的導向：
確定管理目的、結果——根據需要尋找資料，驗證資料——制定系統化的策略——再驗證策略的可操作性，並細化。在執行中加入戰術、技巧。
2、市場/資源導向：
先收集資料和資訊——確定目的——做出戰略和戰術。
3、進化式做事：
先找出一個模糊的目的——去制定策略，執行——修正目的——再去制定新的策略然後執行。。。 。。。
有一點需要注意：做決策不能“自欺欺人”。
沒吃過豬肉的人，以為自己見過豬跑，就能想象出豬肉是什麼味道，這是在自欺欺人。你需要去和市場上吃過豬肉的人多聊天，雖然不如你親身體驗也不會差距太大。
有些領導，派兩個實習生做個調查報告，看一眼，得出一個結論。他明白這不夠專業，仍然這樣做，這更是自欺欺人。別人不會懷疑實習生的能力，而是懷疑你的能力。
有一個熟語叫做“位置決定腦袋”，我一直相信這是管理界的真理。
既然是“位置”決定一個人的“腦袋”，那你非要換一換“位置”才行。
如果你從來沒有管理過其他人，看再多理論也是紙上談兵；
如果你從來沒有被要求獨立去做一件事，永遠不知道執行有多複雜；
如果你不需要為自己的決策負責，那你的決策不算決策。
最後，我想說，任何時候你都要告訴自己，我可以從零開始做一個有認知，有決斷力的管理型人才。
堅持下去，最終真正受益的不是公司，也不是你的團隊，而是自己。