作者：朝顏
監製：羅超
近日，有訊息傳出，京東生鮮正在醞釀一場裁員，京東7FRESH包含其中。無獨有偶，5月31日，盒馬鮮生崑山新城吾悅廣場店正式停業，這是盒馬鮮生自成立以來的首次關店。零售新物種，也是新零售的明星代表，被不斷上演的裁員、關店的陰雲籠罩，發生了什麼？
盒馬鮮生的關店疑雲
盒馬鮮生的公告顯示：盒馬鮮生崑山新城吾悅廣場店將於2019年5月31日起停止營業。據悉，這是盒馬鮮生開業三年來首次關閉門店。一位廣場管理辦公室工作人員透露，其實早在5月23日，就已人去樓空。公開資料顯示，該店面於2018年9月28日正式營業，前後運營時間不到八個月。
對此，工作人員表示，周邊大多是打工人群，盒馬鮮生的消費定位明顯高於市場的消費能力。換言之，這是一次“選址失敗”。
一個月前，大潤發與盒馬鮮生聯合打造的盒小馬首家店蘇州文體店也宣佈停止營業，當時，淘鮮達App上有相關提示文字：“盒小馬在2019年4月1日停止對盒小馬蘇州文體店的線上業務支援。”
盒小馬方面表示，停業是因為公司區域經營戰略的調整，但依然會按照既定計劃發展，5月中下旬還將有新店開業，不過今年開店進度會放緩。有分析認為，這是盒小馬明智的止損行為。
調整打法的7FRESH
近日，有訊息透露京東生鮮正在醞釀一場裁員，計劃在618活動之後展開，7FRESH的物流副店、運營副店、雜百主管等多個職位的員工都在此次裁員名單中，同時，京東正在與一家大型商場接洽，被解讀為是為出售7FRESH專案。
但京東相關工作人員否認了出售的說法，並強調7FRESH將繼續推進開店計劃。
相對於盒馬鮮生而言，7FRESH的發展不太順利。截至2018年底，盒馬鮮生已開出122家門店，而7FRESH只開出了10家，距離年初設定的50家門店相距甚遠。今年4月，王笑松被調離，不再負責7FRESH業務，這被羅超頻道等自媒體解讀為京東生鮮戰略的思路調整，現在看來，這一判斷得到驗證，7FRESH正在改變打法。
接任者王敬接受未完成的使命，試圖扭轉7FRESH的發展緩勢。5月30日，王敬對外宣佈7FRESH超市業態升級MSSM（Meal Solution Supermarket），作為業態升級後的首家門店北京首創奧特萊斯店也於同日對外亮相。
升級後的奧特萊斯店最大變化在於，餐飲區域的面積較之前增加25%，這也是
王敬對消費趨勢的判斷：從生鮮超市向餐食解決方案超市轉變。
王敬透露，升級後的7FRESH超市單店SKU約5000-8000個，生鮮美食佔比超70%，單店坪效為傳統零售店的3倍，運營平均1。5年可實現盈利。
此外，在下半年7FRESH還將推出兩種新的創新業態：針對社群居民的社群小超市“七鮮生活” 和針對辦公白領提供高品質和便捷的一日三餐解決方案的美食零售混合業態 “七範”。
成者寥寥的新零售物種
阿里、京東、蘇寧、美團、順豐各路巨頭競相進入，曾讓“生鮮新零售”火爆一時。不過熱鬧是昨天的，如今不少入局者或斷腕求生，或選擇另闢蹊徑，更多則已歸入沉寂。
2018年，美團旗下的小象生鮮進入戰局，並在全國開出7家店。然而到了2019年，王興開始鳴金收兵：除北京的兩家門店外，其餘門店已全部關閉。2019年Q1財報對此解釋：由於回報率低於預期，美團在第一季度陸續關閉了低線城市的小象生鮮，並將專注改善北京兩家店鋪的購物體驗和運營效率。不過美團對生鮮依然興致勃勃，2019年美團透過“手機App+實體店”的模式發力買菜業務。
受超級物種所累，三年虧損13億的永輝雲創徹底剝離永輝超市。2019年，超級物種一反常態探路“大店經營”，在上海外灘開了一家面積為2000平方米的大店，比此前的門店大了足足一倍。擴大後的單店SKU總計可達1萬個。同時在設計上，以收銀區相隔，零食區與餐飲區的功能區分也更加明晰。相關負責人表示，改進後的店面能夠強化使用者對超級物種追求優質食材的認知，品牌體驗也會更好。此外，新店隔壁設有一處400平米左右的到家衛星倉，與門店共用商品資源。
蘇寧旗下的蘇鮮生和順豐優選都從激進擴張轉向保守發展，即使包括曾實現單店盈利的盒馬，也並未實現全域性盈利，更多的店鋪仍然處於虧損經營中。
“盒馬”們遇到了什麼大坑？
急於搶佔新零售市場的“盒馬”們卻一個個慘淡收場，歸根結底是陷進了坑。
1、
網際網路思維：模式單一且粗放經營
網際網路玩家習慣於唯快不破，透過大規模資金投入，快速佔領市場的“閃電戰”獲得先發優勢，燒死對手，成為領頭羊的路徑屢試不爽，這種思維被帶到線下零售的戰場上，然而與零售的本質有些違背。傳統零售講究店面的選址、使用者人群、SKU等因素，精品超市聚焦精英白領階層，夫妻老婆店勝在社群便捷商品，各有所長，各領一方。即使是新零售，本質也是傳統零售基礎上的升級與改造，同樣要遵守零售業態的發展規律。
“新物種”們卻忽略了不同地區輻射人群的消費水平差異、鮮食喜好的不同等因素，在選址時存在盲目擴張或者試錯心態，然而線下店“試錯”成本遠高於網際網路；一些新物種也沒有對個體店面進行差異化佈局，而是在業態上進行全城乃至全國性地複製，市場很難買單。
2、核心競爭力：使用者粘性與消費習慣
新物種的快速擴張伴隨著大規模的優惠活動和燒錢補貼，消費者大多因為新奇與優惠選擇進店嘗試。但優惠的目的是培養使用者習慣，如果做不到就會只有拉新，沒有留存。
中國的生鮮消費一直都有“精挑”的文化，人們在買蔬果鮮肉時，更願意親自挑選來保證食材的新鮮。因此，生鮮電商沒有成為生鮮消費的主流，“店員肯定是隨便抓一些，不會像我自己選得那麼仔細”。確實越來越多的年輕人因為“懶”或者“忙”而線上下單，這也是新零售的價值所在：滿足不同人和不同場景的消費需求。但就買菜而言，恐怕線下永遠無法被替代，知名作家，同時是超級吃貨的汪曾祺曾說：“做菜的樂趣第一是買菜，我做菜都是自己去買的，我不愛逛商店，愛逛菜市。看看那些碧綠生青、新鮮水靈的瓜菜，令人感到生之喜悅。”線下買菜是一種生活方式。
新物種還有一個問題是價格偏高，雖然在補貼時期會有很強的競爭力，但實際成本卻會因為流通、物流、損耗以及門店運營等成本而變高，看上去沒那麼“高大上”的菜市場卻具有成本優勢，當然，價格不透明、體驗也不好，這是一個“仁者見仁智者見智”的問題。一位海鮮愛好者曾向BT商業科技透露，如果住在海邊，他更願意去農貿市場買一些本地的海鮮，因為在保證新鮮的情況下，實惠遠比進口重要得多。
3、企業戰略：持續虧損與企業包容度
目前的生鮮新物種普遍處於虧損經營。刨除前期的推廣費用，線上線下的運營、技術、物流、包裝、耗損成本的支出就遠大於傳統的零售模式，更何況生鮮批發的毛利只有10%-20%，即使提高客單價也幾乎無利可圖。
這種虧損對大部分企業來說是無法承載的。對剛剛上市不久的美團而言，負重摩拜已是一招險棋，雖然美團跟亞馬遜一樣崇尚擴張優先，用利潤換規模，但只會在瞄準合適的業務才會放開手腳去幹，如果盲目擴張美團也不會有今天的成就了。現在看來，大家對生鮮零售都變得有些保守，虛火過後是冷靜，不再像2018年狂熱，而是謹慎擴張。
目前阿里在新物種探索上依然具有最大優勢和勝算。一是因為阿里的電商、金融、雲計算等業務還在快速增長，僅2019年第一季度就實現934。98億元，同比增長51%，穩定的營收保障了阿里持續輸血的能力；二是因為阿里對線下的定位是獲取補充流量，盒馬系作為阿里零售鏈路中的重要一環，其任務就是將線下流量引流至線上，進而完成阿里整個零售產業生態的最佳化和效率的提升，因此盒馬系的戰略協同意義遠遠高於其作為個體零售業態的價值，這也是阿里明確表示可以接受盒馬短期虧損的原因，不只是盒馬鮮生，阿里巴巴投資居然之家、銀泰百貨等線下百貨邏輯都如出一轍。
零售新物種本質上是新零售下的產物，新零售是在傳統零售基礎上的升級和改造，
零售的核心是人、貨、場，貨是需求，場是體驗，人是市場更是核心。
新零售的“新”主要在：
1、零售場景的升級，讓人們可以隨時隨地無縫消費；
2、零售效率的提升，降低庫存壓縮成本提高轉化；
3、零售模式的升級，如C2B定製模式的興起。
然而，入局者往往過分追求於“新”，卻忽略了“人”的感受。迴歸於“人”，區別不同人群的需求，迎合社會群體消費的共性，細化街區、社群等功能街道的需求傾向，才能避開“新物種”的坑。
好在不少企業已經扭轉方向，審視、調整最初的盲目戰略，透過多場景、多業態的佈局迴歸商業本質。無論是對零售業態的創新還是對於企業自身的試水而言，向前走一步，都有可能改變原有的模樣。而且不論最終結果如何，這都是一場偉大的商業實驗。