說到覆盤，就會想到聯想CEO柳傳志，一個酷愛覆盤的男人。

有人說，21世紀的企業將是學習型企業，按照這個發展趨勢，未來企業的競爭優勢將是你比你的對手學的更快。

未來沒有什麼模式可以照搬就用，網際網路催生下，任何事物都迭代速度都遠超我們的想象，一個組織的學習力，將決定這個組織的競爭力。

最大的養料來源就是自己的經驗。

任正非經常說：一個企業最大的浪費就是經驗的浪費。

一、覆盤有什麼用？

很多企業都說要覆盤，一些管理者也認為應該覆盤，但每次都把覆盤開成了追責會，一覆盤就在找是誰的責任，根本無法解決問題。

覆盤有什麼用呢？

一位CEO曾說他作為領導的訣竅就是“在儘可能短的時間裡犯儘可能多的錯誤 ，從而不讓這些錯誤成為絆腳石。”

阿里在2017年雙十一之後各業務團隊都開始集中覆盤雙十一，CEO張勇在總結了亮點之後，更提出：“總結和沉澱經驗，孵化更多創新的想法和業務，將今天的峰值變成明天的常量。”

01 覆盤讓成功和失敗都有了意義。

在已經過去的2020年，很不一樣。

我們也能看到很多企業活下來了，也有很多企業，消失了。

丘吉爾說：“不要浪費任何一場危機”。

這句話的意思大概是，福禍相依，在局勢一片大好時，更要重視的是基本功，多想想接下來的挑戰有哪些；但當我們在遇到危機時，也不要太過於悲觀，積極尋找那些能夠提高效率、實現質變的方法。

成功不是一個結果，而是一個過程。失敗也是一個過程的失敗，而非一個結果。

沒有什麼成功和失敗是絕對的，覆盤就賦予了他們意義。我們能做的不是不犯錯，而是不在一個坑摔2次。

對於成功和失敗，應該是這樣看待的：

如果失敗能夠讓你找到原因和措施，那這樣的失敗可以包容。

如果成功卻不知道為什麼成功，那這個成功不可複製也就沒有意義。

覆盤的目的永遠在未來。

02 從別人身上找經驗，有些坑你不必自己踩。

馬雲說：

贏的人要反思，我們僥倖在哪裡，輸的人要反思，我們輸在哪裡，哪些事情做好了，就會贏

吳曉波的《大敗局》，也是對“企業為何失敗”這一主題進行復盤的一次經典嘗試。

這些失敗都錯了嗎？被吳曉波這麼一次覆盤和總結，可以幫助無數企業規避風險，總結經驗，它沒有錯。

“我預判了你的預判“我想也用在這裡。

芒格也是一個很喜歡總結別人失敗的人，“只有知道自己將在哪裡摔倒，你才能知道避開哪些坑。”

藉助覆盤思維，以有限的經驗掌握無限世界的本質，是我們快速成長的最佳方法。

其餘更多的好處我就不多說了，總結是2點：

第一，覆盤可以讓我們的成功和失敗都有意義；

第二，有些坑我們不必自己踩，提前知道大可以避開。

到這問題又來了，我們要怎麼做一個好的覆盤，真的能夠達到這兩點的預期呢？

覆盤的根本是“人”，很多人在進行復盤的時候就跑偏了，方法不對，努力白費。

二、方法不對，時間浪費

想好做好一件事，就是掌握3個方面，技巧方法+注意事項+難點突破。做一次有效率、有效果的覆盤，同樣也是如此。

先來講講技巧方法，方法論是老生常談了，所有的方法論都是師傅領進門，修行看個人。

今天主要說說四步覆盤法，也叫

GRAI覆盤法：

step1：目標回顧

覆盤的開始必須是回顧。

回顧最初確定的目標和現在事態的發展，看看我們哪裡做的好，哪裡不夠好，還有哪裡要改正，有哪裡要保持。

大家都看過不少方法論乾貨，看完基本一個樣子，眼睛懂了，腦子不會，這還只是對於個人來說。

團隊想要覆盤，能保證整個團隊都會嗎？要怎麼辦？抓重點問題：

第一，目標不清晰&目標缺乏共識

如果目標不清晰或者大家沒有打成共識，覆盤的時候你就會發現一群人天真的看著你，難道你當時說的不是這回事？你能發火嗎？你不能！

只能看著大家七嘴八舌的吵起來，這次會議不用想，涼了。

要怎麼解決？還是出鏡率很高的SMART原則，確定出清晰具體、可衡量、有挑戰但可實現、相關可控、

第二，藏著掖著

我還在做專案助理的時候，出於對領導的恐懼和一絲社恐，覆盤會從來都只是報喜不報憂，藏著掖著，生怕說出來被罵被嘲笑。

你可能會說，那就強制要求，對會議的內容做要求，但這就變成為了開會而開會，上有政策下有對策，他們彙報的內容一定不會是重點的問題。

想要解決只能對症下藥，先要讓大家明白，坐在一起復盤是為了學習，這不是一個批鬥會。

那要怎麼讓他們相信並參與呢？這時候領導就要發揮作用了。

我一般會先給自己做一番檢討，總結出幾條經驗教訓，對做的好的地方也會拿出來分享，注意，不要自嗨，重點分享為什麼做的好，分享接地氣可實操的經驗方法。

看到這裡是不是能看出什麼？

覆盤的意義在於

「可複用的經驗，才真的有價值」，

千萬別自嗨，你要是嗨了，別人更不敢說了。

第三，過分追求細節沒有重點

為什麼很多人會討厭開會，開會在我們的記憶裡就是又臭又長的流水賬大會，全部聽下來沒啥重點，或者是誰講到了某個細節，大家就開始討論起來了。

沒有價值自然就沒有吸引力，這是大多數會議的現狀。

怎麼應對呢？

首先，需要覆盤主持人根據覆盤的主題來設計整個流程。

其次，在覆盤過程中注意cue流程，提示重點。

做好這兩點，大機率這場覆盤會議的方向就不會跑偏。

step2：分析原因

確定了目標，也找到了優點和不足，接下來就是分析導致成功或失敗的關鍵要素。

分析原因就是找到問題的本質，這個環節可以直接影響到我們能夠從中學到什麼？

在進行的過程中，又會遇到幾個問題：

第一，總是沒有辦法深入本質，一團亂麻

這個時候一般都是使用提問的方式，對問題進行追根溯源，但不是一般的“今天你吃了什麼“這種提問，而是「連續提問」。

可以參考豐田的“五個為什麼法”。是一個非常有名的例子：

又一次，生產線上的機器總是停轉，怎麼都修不好，於是有了豐田創始人豐田佐吉、大野耐一與工人接下來的對話

一問：“為什麼機器停了？”答：“因為超過了負荷，保險絲就斷了。”二問：“為什麼超負荷呢？”答：“因為軸承的潤滑不夠。”三問：“為什麼潤滑不夠？”答：“因為潤滑泵吸不上油來。”四問：“為什麼吸不上油來？”答：“因為油泵軸磨損、鬆動了。”五問：“為什麼磨損了呢？”再答：“因為沒有安裝過濾器，混進了鐵屑等雜質。”

抱著不斷逼近問題根源的目的去追問，拒絕敷衍、差不多的太多，只有這樣，才能在不斷提問中逐漸縷清思路和邏輯。

第二，互相指責

這個和第一步的藏著掖著差不多，都是人性的問題，大家對於覆盤還沒有清晰的認知，很容易把這當作一次批鬥會，帶著防備心。

再次強調，覆盤的目的不是聚焦失敗找責任人，而是為了學習，一定堅持“對事不對人”

這裡領導者和主持人都要站出來控制現場。

第三，面面俱到

這是領導者常犯的問題，特喜歡揪著每個問題，進行深入的分析，力求做到面面俱到。

這時候我們的主持人又應該出來cue流程了，圍繞著最開始的主題，解決重點問題。

什麼都想要往往什麼都得不到。

step3：提煉經驗

到了我最愛的一個環節，提煉經驗。經過大家的討論和反思，終於可以收割成果了。

這個環節最重要的是：

如何把經驗變成能力。

要轉化成能力，我們需要注意：

輕易得出來的結論，不一定是真正的規律，就像小時候做規律題，得出一個答案，還需要再進行檢驗是一個道理。

不妨多問幾個問題：

能否適用大多數情況？

是否可以被複制使用？

最好是能交叉驗證？

能不能經得住“五個為什麼”的考驗？

是否通俗易懂？不要是那種“成功的關鍵在於以客戶為中心“這型別的結論

可以做到什麼程度，關鍵步驟是什麼，風險又是什麼？

多問幾遍就有答案了。

step4：實踐應用

最後一步很常見，付諸實踐，也算是驗證的一種手段，很多潛在的問題只能在實踐中發現和完善。

這個環節，制訂好學習和應用計劃中，做好監控埋點。

明確責任人、時限、具體任務，不要讓覆盤出現爛尾情況，折騰半天沒有很好的應用，浪費了大家的時間和精力。

三、 難點突破

在覆盤過程中，經常遇到的幾個問題，其實都是「人」的問題。

參加覆盤的成員的狀態（包括情緒、精神狀態、動機、價值觀與行為等），都會影響到覆盤的質量，而且可能會傳染。

再總結一次：

01 開放的心態，擁抱差異

開放心態，是有效覆盤的首要條件。

要讓參與的成員之間保持學習的心態，互相接納，保持專注、專一的狀態。

抱著學習辯證的心態，尊重和欣賞他人的觀點，深度交流和融合才能得到一個好的結果。

02 互相信任

這是上一點的基礎，大家之間有良好的信任，視彼此為夥伴，只有心裡安全，才可能敞開心扉，聊的才夠深。

這時候大家目標一致、利益一致，互相托付依賴，自然不會對不足藏著掖著。

當然這個很難，我們往往只有對最好的朋友夥伴才會這樣，所以這個應該在平時就不斷去積累培養。

03 讓覆盤像吃飯一樣日常

每一個leader或者個人，都有一個共同的目標，讓偶然性的成功變成必然。

而覆盤是最有效的辦法。你讓覆盤像吃飯一樣日常，成功也會成為日常。

無論是個人還是企業，解決問題的前提是快速試錯，快速試錯的成立條件就是及時覆盤，時時刻刻進行，時時刻刻收穫成長。

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