這本書的作者是迪士尼前CEO羅伯特·艾格，他從傳媒行業最底層做起。2005年，他在幾乎沒有人看好的情況下，成為迪士尼CEO，然後把陷入困境的迪士尼，發展成今天的樣子。他帶領迪士尼進行了四次重要收購，不僅收穫了很多超級IP，還補齊了迪士尼公司的能力版圖。
關於本書
在《一生的旅程》裡，艾格總結了自己45年的職業生涯和管理理念，還分享了很多跟迪士尼重大決策有關的一手資料。這本書相當於他的自傳。
核心內容
第一，艾格在迪士尼當了十幾年CEO，他的管理風格是什麼？
第二，艾格是怎麼重振迪士尼、把它發展成娛樂業巨頭的？
你好，歡迎每天聽本書。我是楊蕾。本期音訊為你解讀的書是《一生的旅程》，副標題是：迪士尼CEO自述批次打造超級IP的經營哲學。
現在，迪士尼是娛樂業毋庸置疑的巨頭，它擁有完整的內容產業鏈，不管是電視媒體、影視娛樂，還是樂園，迪士尼都排在這些領域的頭部，它還有很多令人垂涎的超級IP，比如漫威宇宙、星球大戰等。
但是，就在十幾年前，迪士尼經歷了一場重大危機，它當時的商業模式嚴重依賴迪士尼動畫，但他們已經連續十年都沒有做出讓人印象深刻的動畫角色，只能眼睜睜看著，票房和觀眾被競爭對手皮克斯、夢工廠搶走。
帶領迪士尼走出這場危機的人，就是今天這本書的作者，迪士尼的前CEO羅伯特·艾格。艾格這個人有多厲害，我舉幾個例子你就知道了。2017年，迪士尼準備收購傳媒大亨默多克手裡的一家公司，但得滿足一個條件默多克才肯賣，就是艾格不能卸任，繼續當CEO。蘋果創始人喬布斯，我們都知道，是個非常自大、不可一世的天才，但他居然願意當艾格的擔保人，打電話勸別人把公司賣給迪士尼。2020年，迪士尼一宣佈艾格卸任CEO的訊息，股價都跌了3%。
你可能覺得，艾格這麼厲害，那他在職場上肯定順風順水、呼風喚雨。其實，他不是喬布斯這種橫空出世的天才，艾格從傳媒行業最底層做起，職業生涯裡有很多磕磕絆絆，他是在幾乎沒有人看好的情況下，成為迪士尼CEO，然後把陷入困境的迪士尼，發展成今天的樣子。
艾格是怎麼重振迪士尼、把它發展成娛樂業巨頭的？今天為你解讀的這本書，能夠回答這個問題。在《一生的旅程》裡，艾格總結了自己45年的職業生涯和管理理念，還分享了很多跟迪士尼重大決策有關的一手資料。這本書相當於他的自傳，自己寫自己，難免會視角不周全。為了幫你更好地瞭解艾格重振迪士尼的經歷，我查閱了大量採訪和外刊文章，還看了艾格在MasterClass網站的經營戰略課程。
接下來，我會圍繞兩個問題，為你解讀這本書的精華內容。首先，艾格是一個什麼樣的領導者？第二，他是怎麼重振迪士尼的？
第一部分
不同的領導者，領導風格都不一樣。比如，微軟現任CEO納德拉，他的領導風格是為下屬提供幫助，鼓勵團隊解決問題。微軟前任CEO鮑爾默的領導風格則是讓人畏懼，團隊在鮑爾默的嚇唬聲裡做事情。看完這本書之後，我發現，艾格跟他們兩位都不一樣，他的領導風格有點特殊：聚焦未來。對他來說，壞訊息不是隻能被動接受的難題，而是可以處理和解決的問題。
這幾句話聽起來有點抽象。要想了解一個人的管理風格，最直接的方式就是看看他如何在重壓之下應對壞訊息。接下來，我們把鏡頭轉到艾格職場生涯中最關鍵的一個時刻，看看他是怎麼聚焦未來、處理壞訊息的。
2016年6月，艾格來到中國，監督上海迪士尼樂園的開園。這個專案不僅是艾格職業生涯中最重大的成就，還是迪士尼公司“自1971年以後最關鍵的一步棋”。艾格幾乎把所有注意力都放在了開幕式上，他的日程安排也緊張到要用分鐘來計數。然而，就在這個緊要關頭，壞訊息卻不斷傳來，先是美國奧蘭多發生了槍擊事件，迪士尼有兩名兼職員工身亡。隨後艾格又得知，有一個小男孩在奧蘭多迪士尼樂園的度假酒店被鱷魚襲擊，失蹤了。
通常，一個壞訊息傳來，一般的公司會派出一位代言人，從官方的途徑發聲，把CEO跟媒體隔離開。對於小男孩遇襲失蹤的事件，艾格並沒有採取冷漠的官方發聲，而是親自發表公開宣告，表達他對受害者父母的悲痛感同身受。對於處在關鍵時刻、分身乏術的領導者來說，做到這一步也許已經足夠，可以請團隊跟進後續。然而，艾格第一時間聯絡了受害者的父母，他先以父親、祖父的身份表達同情，再以迪士尼CEO的身份向對方承諾，未來不再讓類似事件發生。艾格把這個承諾同步給團隊，結果，足足有兩個曼哈頓大小的奧蘭多迪士尼樂園，在不到24小時之內，就紮起了柵欄，豎起了標牌，警示其他遊客。於是，一個令所有人感到悲痛的壞訊息，變成了一個可以執行解決的問題。一樁憾事，阻止了類似不幸的發生。
聽了這個故事，你可能覺得，艾格這麼能幹，他管理迪士尼肯定是眾望所歸。但其實，艾格是在一片反對聲中爭取到CEO這個職位的，他能夠上任，就是因為他能夠聚焦未來。接下來，我們把視角轉到艾格成為CEO之前，看看他是如何爭取到這個職位的。。
2004年3月，迪士尼當時的CEO是艾斯納，他就要離開迪士尼了。艾格是他的二把手，迪士尼的營運長，也就是COO。通常，一家公司的CEO離開了，COO成為接班人是順理成章的事。
然而，實際情況恰恰相反。艾斯納離開迪士尼既不是另謀高就，也不是光榮退休，而是被趕下臺的。開頭提到的那次危機，就是在艾斯納的任期裡發生的，讓迪士尼陷入困境的人正是艾斯納。對於想成為迪士尼CEO的艾格來說，他手握的那把牌不僅很爛，還甩都甩不掉。他作為COO跟艾斯納一起管理了迪士尼5年，艾斯納教給他的一切、他們之間的關係，這時候都變成了他的負債。
要成為迪士尼CEO，艾格必須得把自己和艾斯納分開，讓所有人看到，他有能力帶領迪士尼改變。跟一個犯了錯的人劃清界限，一種簡單粗暴的方法是，把所有責任都甩到他身上。迪士尼董事會的不少成員都逼著艾格表態，誘導他去指責批評艾斯納。但是，艾格做不到只為了個人利益，為了爭取董事會的選票，就去抨擊艾斯納。
這種狀況下，艾格是怎麼爭取到這個職位的？他的方法是，把爭取迪士尼CEO當成一次政治競選。他有三個核心“競選”策略：第一，未來優質內容會越來越珍貴，迪士尼要全力打造優質內容；第二，未來迪士尼要全面擁抱科技，讓消費者能隨時隨地、輕鬆簡單地觀看這些優質內容；第三，把消費群體鋪開，迪士尼未來要在國際市場深深紮根。
這些策略乍一聽都挺正確，但也挺普通的。可放在當時，這是特別高明的一招。為什麼這麼說？因為，這些策略表明了艾格的立場是聚焦未來，而不是解釋過去。
你看，艾格給艾斯納當了5年二把手，是同一個管理團隊。不管是迪士尼董事會還是外界的媒體，都不知道他有什麼能力，只把他看作是對艾斯納言聽計從的傀儡。一旦艾格開始解釋過去，別人就會抓住這段經歷不放，始終對他不放心，擔心他會按艾斯納的方式管理迪士尼。怎麼辦呢？當你要說服別人信任你的時候，你得先知道別人為什麼不信任你。
艾格很清楚，董事會不信任他，就是因為他跟艾斯納的過去。所以，他爭取CEO的姿態是，壓根不解釋過去，所有策略都只談未來該怎麼辦。他一上來直接把過去全切斷，他跟艾斯納的關係，他是不是艾斯納的傀儡，這些都不重要，只看未來。艾格的競選方法，其實很符合政治競選的邏輯，加拿大總統特魯多競選時，也說過一句類似的話：“我的競選是著眼於未來，而不是過去。”
在這場競選中，艾格需要全力爭取迪士尼董事會10位成員的選票，他們都對他沒什麼信心。整個過程可以說是歷經千辛萬苦。我們看看，他都經歷了什麼。
與董事會的面談從一個週日晚上開始。艾格跟董事會進行了一場一對多的面談。董事會成員問了他很多跟過去有關的問題，而艾格的回答都是“我無法改變過去。大家想要知道的，是我將帶領公司踏上的道路，而不是公司走過的老路”，然後再向董事會解釋自己的三條核心策略，迪士尼應該怎麼應對未來。
爭取選票的過程，持續了幾個月，艾格一共進行了15輪面談，先是多對一，然後是一對一，如果有人要求面談，艾格就得配合。整個過程，艾格遭遇了很多質疑和貶低。尤其是到了最後階段，艾格還得去跟一個獵頭面談，獵頭對他品頭論足、毫無尊重，只把他當成一個標準，好去外面尋找繼任者。
一般人可能承受不了這麼大壓力，但艾格不肯讓自己淪為失敗者。在一個充滿焦慮的家庭長大，也讓他有了一個普通人會羨慕的優勢：不容易焦慮。比如，開始第一輪面談的早上，艾格先參加了一個30公里的腳踏車比賽，然後才來經受董事會的拷問。因為體能消耗大，又沒怎麼吃東西，面談的時候，他的胃餓得咕咕叫。整場談話中，艾格從來沒擔心過董事會對他的質疑，他只是怕他們誤以為，自己的胃有聲音是因為他承受不了面談的壓力。
到了2005年3月，靴子終於落地，艾格被任命為迪士尼CEO。艾格經歷的這次大考，也給了我一個啟示。有一種說法是，世界上所有問題都可以分成兩種，第一種是像亂麻一樣的問題，看起來很難解決，但只要有耐心，總有解開的那天。另一種是像水一樣的問題，你越著急把水洗乾淨，反而會越來越髒，只能等它慢慢沉澱。我們都會碰到這兩種問題，最好的策略可能就是像艾格這樣，一上來只解決像亂麻一樣的問題，給迪士尼的未來梳理出三個核心策略，至於他跟艾斯納的過去，這個像水一樣的問題，就讓它慢慢沉澱、自行解決。
第二部分
成為迪士尼CEO之後，艾格面臨的挑戰其實才剛剛開始，他接手的可是一個正處在低谷的迪士尼。
那時候，迪士尼的命脈是動畫電影，遊樂園和衍生品業務都需要動畫電影塑造出成功的動畫角色。從1995年到2005年，迪士尼花了十幾億美元製作動畫電影，費了很大力氣宣傳，結果連一部口碑好的電影都沒做出來。那十年，讓人印象深刻的動畫角色，幾乎都是皮克斯做的。皮克斯在數碼動畫技術上，也遠遠超過迪士尼。
艾格接手迪士尼之後的結果，我們都知道了。現在的迪士尼是動畫電影第一名，還手握漫威宇宙、星球大戰、X戰警等超級IP，這些IP拍的電影大片，很多票房都超過了10億美元，迪士尼一家公司的票房能佔到全美市場總額的4成（2019年）。這些超級IP也讓迪士尼在流媒體大戰中佔據了有利位置，他們的流媒體平臺Disney+上線第一天，訂閱使用者就超過了1000萬。
迪士尼從低谷到登頂的轉變中，很顯然，超級IP發揮了重要作用。這就讓我們很好奇一個問題：迪士尼是怎麼打造出這些超級IP的？你可能跟我一樣，特別期待能從書裡找到迪士尼打造超級IP的方法。
但是，看完這本書以後我發現，迪士尼並沒有一個能穩定打造出超級IP的方法。我們透過兩組數字來感受一下。迪士尼創造的動畫角色超過八百個，我們叫得出名字的可能就十幾個。漫威宇宙的超級英雄，我們能記住的可能有十幾個，忠實粉絲可能知道幾十個，但漫威資料庫裡的超級英雄超過了七千個。
從這個角度看，超級IP可能並不是被打造出來的，而是被篩選出來的，整個過程都有碰運氣的成分。其實，好萊塢一直都是投資人又愛又恨的地方。愛是因為這裡充滿了無限的潛力，押對了寶就會收穫巨大回報；恨是因為，這裡也是全世界投資風險最不確定的地方，沒人知道什麼樣的電影一定能賺大錢。
回過頭來看迪士尼，你會發現，它擁有的超級IP大部分都是買來的，很多本身就具備一定的知名度，已經是被市場篩選過的。所以，艾格重振迪士尼的方法，就是購買超級IP，然後用它們打造優質內容。
一上任，艾格就迅速列了一個收購清單，想了一圈該買誰。說到買，你可能覺得，這還不簡單，誰好就買誰唄。其實，艾格面臨兩個困境。一個是，好萊塢優秀的內容公司這麼多，肯定不能隨便買，最好的選擇是既有超級IP又能幫迪士尼補足能力版圖的。第二個困境是，手握超級IP、能力又很突出的公司，他們並不是非賣不可，如果他們不願意，該怎麼達成交易？
我們先來看艾格是怎麼解決第一個困境的。
2005年，迪士尼動畫像是一團亂麻，不管在故事創意、動畫技術、還是使用者口碑上，都不如皮克斯。在艾格看來，重振迪士尼動畫最好的方式是收購皮克斯。皮克斯不僅有很多超級IP，還有大量世界一流的動畫人才和先進的數碼動畫技術。艾格想讓皮克斯的兩位管理骨幹幫助迪士尼動畫恢復生機，還想借助皮克斯的動畫工程師、導演、編劇和先進技術，提升迪士尼旗下動畫電影的產能和多樣性。於是，皮克斯就排在了收購清單的第一名。
但是，這兩家公司主要做的都是動畫，服務的是同一個消費群體。一家公司想要快速發展，不能只服務一個群體。那哪些公司既有超級IP，又能吸引來新的消費群體，同時還能跟迪士尼的樂園、衍生品業務完美結合呢？漫威影業和盧卡斯影業，迪士尼也得收購它們。
漫威影業的資料庫裡有七千多個IP，艾格認為，“如果能擁有這些IP，我們就能與所有其他競爭者真正拉開距離”。盧卡斯影業則擁有“星球大戰”這個超級IP，以及特效公司工業光魔，它能給電影新增絢麗的效果。於是，艾格收購清單上的物件變成了三個。
緊接著，艾格就得解決第二個困境，怎麼跟這些公司達成收購交易？想要達成交易，他得先說服這三家公司的掌權人。
迪士尼與皮克斯雖然都是做動畫電影的，但不是完全的競爭關係，一度還一起製作了5部電影。聽上去，達成這筆交易應該很輕鬆。然而，收購皮克斯的難度非常大。因為，這段合作關係因為兩家公司高層不和，最終破裂了。當時皮克斯的董事長是喬布斯，他不喜歡迪士尼的官僚作風，認為他們太死板，做決定不靈活。喬布斯的態度對於這筆交易至關重要，他不僅是老闆，還握有皮克斯一半的股票。
但迪士尼又非常需要皮克斯拯救自己，處於弱勢位置的艾格該怎麼跟喬布斯談判，說服他把公司賣給迪士尼呢？通常，談判專家都會建議，處於弱勢地位千萬不要示弱。艾格卻反其道而行之，他透過主動示弱的方式，去推銷收購皮克斯這個想法。
艾格鼓了半天勇氣，給喬布斯打電話，提出這個有點瘋狂的交易。本來，他都做好準備接受喬布斯的嘲笑。結果，喬布斯非常欣賞作風大膽的人，他覺得這筆交易並不算太離譜，還把艾格約到蘋果公司見面詳談。
在一間會議室的大白板上，喬布斯列出了一大堆迪士尼收購皮克斯的缺點，比如迪士尼的文化會把皮克斯毀了、拯救迪士尼動畫會把皮克斯的管理人才累死。而艾格只列出了幾個零零碎碎的好處，比如皮克斯的管理人才加入迪士尼，就能在更大的畫布上作畫，他甚至把自己的底牌亮了出來：迪士尼能夠因為擁有皮克斯而起死回生。這可犯了談判的大忌，談判專家經常會說，不要輕易亮出底牌。
收購的缺點一大堆，優點沒幾個，艾格還把自己的底牌亮了出來，讓喬布斯看到迪士尼有多麼需要皮克斯。你可能會想，這筆交易肯定沒戲了，實際上，連艾格自己都開始覺得，這項收購行不通。結果，喬布斯卻說，“幾個實打實的優點要比一堆缺點更有力”，他不允許有優點被缺點掩蓋。艾格的大膽、真誠和“魯莽”，反而贏得了喬布斯的信任。
喬布斯也提出了一個非常合理的要求，就是收購之後，迪士尼要保護好皮克斯的傳統和文化。雙方把皮克斯的文化特質一個個劃出來，最終形成了一個兩頁的清單。這裡麵包括皮克斯員工繼續使用原來的郵箱地址，大樓上掛著皮克斯的標牌，以及每月一次的啤酒狂歡傳統。
2006年，迪士尼用74億美元收購了皮克斯。這筆交易不僅讓迪士尼獲得了超級IP、頂尖人才和技術，還讓艾格收穫了一位珍貴的盟友——喬布斯，他加入了迪士尼的董事會。
當時很多人都說，讓喬布斯加入迪士尼，是艾格做過的最壞選擇，喬布斯一定會在艾格和迪士尼所有人面前橫行霸道。實際情況並非如此，他們建立了深厚的友情，喬布斯也幫了艾格很多忙。
艾格和喬布斯的友情，讓我想到了沃頓商學院教授亞當·格蘭特在《離經叛道》這本書裡的一個觀點。一個創新者在選擇盟友的時候，他選的不是隨和的人，而是說話帶刺的人。這可能跟我們的直覺不一樣，隨和的人不是更容易支援別人嗎？沒錯，他們很容易就會站在你這邊，但他們討厭衝突，如果你要創新，那麼他們支援你的立場就會不堅定。而那些說話帶刺並且自己也創新過的人，更容易站在反對他人和反對傳統的立場上，他們對創新者的支援也更加堅定。
喬布斯就是艾格的那個說話帶刺的盟友，他的支援比普通的盟友更堅定，也更有說服力。艾格能夠成功收購漫威和盧卡斯影業，離不開喬布斯的幫助。
艾格跟漫威老闆珀爾馬特談了很久，終於談得差不多了，但珀爾馬特對這筆收購還有疑慮。為了消除他的疑慮，艾格就請喬布斯幫忙，打電話給珀爾馬特做擔保，講講皮克斯被迪士尼收購後的情形。喬布斯向珀爾馬特介紹，皮克斯的文化和傳統都被保護得很好，品牌和員工也獲得尊重。這通電話讓漫威方面消除了疑慮，相信艾格是個言出必行的人。2009年，迪士尼用42億美元收購了漫威。
艾格準備收購盧卡斯影業時，喬布斯也現身說法，替他做擔保。這讓盧卡斯影業的創始人喬治·盧卡斯相信，迪士尼真的會將心比心地對待收購來的公司。2012年，迪士尼用40。5億美元收購了盧卡斯影業。
不知道你有沒有發現，這三次收購有一個共同點：收購成功的基礎，都是艾格獲得了對方的信任，他們相信，迪士尼會尊重和保護這些公司的文化特質。這些收購幫助艾格積累了“性格信用”。這個詞說的是，如果一個人做事經常偏移大眾的預期，那他做事的時候，就享有更多的自由度。比如，一個經常打破傳統的人，提出自己的創新想法，很容易被別人接受。而一個墨守成規的人突然提出一個新想法，就會被質疑，因為他在創新這方面沒有“性格信用”。累積性格信用的方法，只有一個，就是贏得尊重。當艾格獲得了喬布斯的尊重和信任，他就能繼續獲得漫威和盧卡斯的掌權者的尊重和信任。
當“性格信用”累積到一定程度，甚至還幫艾格吸引來了被收購物件。2017年，迪士尼宣佈以高達713億美元的總額收購20世紀福克斯，透過這筆收購，迪士尼獲得了“X戰警”的一系列超級IP，成為流媒體平臺Hulu的最大股東，還拿到了一批遍佈全球的內容公司。
20世紀福克斯是默多克一手創立的。這次收購是默多克主動找到艾格，想把一手建立的公司賣給迪士尼。他認為，迪士尼和20世紀福克斯，都面臨很多威脅，最大的威脅就是蘋果、亞馬遜等大型科技公司在內容領域的異軍突起。默多克相信，把自己公司賣給迪士尼是最明智的選擇，因為迪士尼的規模更有利於抵抗劇變。但他賣公司有一個條件，就是艾格必須延長CEO任期，不然他不賣。這筆交易裡，當然有默多克對市場的判斷和考慮，但很顯然，艾格的性格信用也發揮了作用。
關於艾格在迪士尼的任期，還有一個小故事。2011年，迪士尼就宣佈，艾格會在2015年卸任。結果因為各種原因，艾格的卸任連續四次被迫延期。2020年2月，艾格宣佈會在2021年底卸任。如果艾格真是一個政客，他擔任迪士尼CEO的經歷，也許能用一句話描述：這個人在一片噓聲中上臺，後來，當他想下臺都不行，一直連任了十幾年，比美國曆史上執政時間最長的 羅斯福總統都長。
總結
到這裡，《一生的旅程》這本書的精華內容已經解讀完了。我們知道，作為管理者，艾格的管理風格是聚焦未來，對他來說，壞訊息不是隻能被動接受的難題，而是可以處理和解決的問題。他成為迪士尼CEO的方法是，把爭取CEO職位當作一次競選，他的立場是聚焦未來，而不是解釋過去，爭取到了董事會的選票。艾格重振迪士尼的方法是，帶領迪士尼進行了四次重要收購，不僅收穫了很多超級IP，還補齊了迪士尼公司的能力版圖。
最後，我還想給你分享一下艾格對商務談判的理解。在他的職業生涯裡，光是這四個重要收購的金額，加起來就超過八百億美元。他的看法值得我們瞭解一下。
有人問艾格：好的談判者和差的談判者有什麼區別？艾格說，好的談判者總是能達成交易，因為他的目的不是為了贏，而是為了促成交易。如果你是買方，談判的時候就要跟對方說，你從他的資產裡看到哪些價值。你在制定交易價格和具體細節的時候，也要讓它們符合你看到的價值。他的談判風格，是誠實、迅速切入主題，把底牌直接亮出來而不是藏著掖著。
艾格對談判的理解，跟著名思想家塔勒布的一句話很像：世界上有兩種人，一種想贏，一種想贏得辯論。
撰稿、講述：楊蕾
腦圖：摩西腦圖工作室