阿米巴是一種管理實踐。所有成功的管理實踐一定都有其成功之道，筆者認為“取其道而優其術”，方是合理借鑑學習阿米巴的正確方式。筆者試圖結合十多年來對阿米巴的管理思考及成功實踐，為讀者進行深度解剖。
關於阿米巴“道”的理解
稻盛和夫的“阿米巴”管理模式，被譽為“京瓷經營成功的兩大支柱之一”。“阿米巴”的“道”即是“稻盛哲學”，即一套關於企業經營成功的方法論。那麼“稻盛哲學”的核心又是什麼呢？
“
作為人，何謂正確？”這就是稻盛哲學的原點所在。
稻盛和夫先生說：“企業初創時，作為經營者，我必須對面臨的所有問題做出判斷。因為是依靠新技術剛剛創辦的風險企業，如果自己判斷失誤，企業就可能很快破產。為了不斷做出正確的判斷，究竟應該以什麼做判斷基準？我每天都煩惱不已。
想來想去、反覆思考，最後我意識到，在企業經營中判斷問題，要符合世人常講的
‘通邏輯、合倫理’
，就是說，必須依據‘作為人，何謂正確’的原則進行判斷。反之，如果與我們通常秉持的倫理觀、道德觀逆向而行，從長遠看，經營不可能順暢。我們幼小時，父母、祖父母批評教育我們：‘什麼是作為人該做的事？什麼是作為人不該做的事？’我認為，我們就應該用這種樸實的基準去判斷事物。”
那麼什麼是“作為人，何謂正確”的判斷基準？稻盛和夫認為，公平、公正、正義、勇氣、誠實、忍耐、努力、親切、體諒、謙虛、博愛這樣的全世界通用的普適價值觀即為基準。
從“作為人，何謂正確”的哲學原點出發，稻盛和夫先生不斷思考經營的本質，又提出“六項精進”和“經營十二條”，其中的核心即要明確事業的目的和意義，即經營者創立企業應是為“實現全體員工在物質和精神上兩方面的幸福，同時為人類社會的進步發展做出貢獻”。
這種“大義”，超越了經營者個人的私利私慾，讓彙集到企業的員工從內心產生了同感和共鳴。另外，因為一切都問心無愧、毫無歉疚，所以作為經營者，同樣可以堂堂正正、毫不猶豫地全力投入經營。企業經營者惟有心懷大義，透徹領悟並實踐稻盛和夫的稻盛哲學，才是開啟學習“阿米巴”模式的關鍵所在。
這樣的“大義”說起來容易，然而實踐起來卻很難，
所謂“知易行難”。從實踐中來看，難在什麼地方呢？
1。 企業家想要實現全體員工的物質和精神方面的幸福，然而
很多企業想要生存都比較困難，拿什麼滿足員工的訴求？
2。 當企業想要創新為人類社會的進步與發展做出貢獻時，往往心有餘而力不足，受制於人力、物力、財力等多方面資源能力限制，往往難以取得具有重大意義的創新，在市場上的競爭力也很難稱之為優秀。
3。 企業往往是多種主體的利益綜合平衡體，股東、客戶、員工、相關合作者之間的關係究竟應該怎麼平衡？尤其是對於國有企業來講，追求員工的物質與精神幸福，如何防止國有資產流失？
4。 企業如何追求短期利益與長期利益的平衡，如何防止為了短期的員工物質與精神獲得感的提升，而犧牲長期的核心競爭力的培養？
當這樣一系列的現實問題擺在面前時，如果不能夠在具體的場景中很好的解決這些問題，稻盛和夫的經營哲學又如何落地呢？
筆者認為，要想較好解決以上問題，關鍵就落在一個
“用”
字上，即如何用好稻盛哲學解決實際問題，如果讓系列問題的解決證明了稻盛哲學思想的有效性，那麼稻盛哲學也就自然落地了。如何“用”稻盛哲學呢？可以稻盛哲學思想指導解決問題的過程及問題解決效果來判定。
舉例來說，當企業生存都比較困難時，為了擺脫困境，企業家就需要秉持大義，以為實現全體員工物質與精神方面的幸福為根本目的，以成果共享為宗旨，發動全體員工共同奮鬥，以為客戶提供滿意的服務與產品為導向，不斷鑽研、不斷創新，持續改善內部管理。這樣，企業就能逐步擺脫困境，一點一點提升員工物質與精神方面的幸福。
再如，當企業股東、客戶、員工及相關合作者利益相互矛盾、衝突，難以達成一致時，如何平衡這幾者的矛盾呢？同樣的道理，企業股東與員工可基於為員工提供長期的物質與精神方面的幸福為宗旨而協商一致，以為客戶提供優質產品與服務為首要前提，滿足相關合作者的正當利益訴求，團結一切可以團結的力量。
即使員工短期利益沒有得到滿足，但只要員工的長期福祉可得到承諾，很多員工同樣願意與企業共擔風險、共度難關。
關於阿米巴“術”的借鑑與改良
當我們思考阿米巴的“術”如何最佳化與改良時，需要深度瞭解稻盛和夫是如何在京瓷、KDDI以及日航推行阿米巴的，這些關鍵措施背後有哪些關鍵的前提條件。我們每個具體的企業在引進、運用阿米巴時，如果這些關鍵的前提條件不具備怎麼辦？如何因地制宜進行最佳化改良？
稻盛和夫關於阿米巴的設計，核心主張是
“銷售最大化、費用最小化”
，而在具體操作方法上又可從阿米巴組織劃分、阿米巴長選擇及全員經營意識培養、阿米巴核算、阿米巴核算結果應用四個方面進行分析拆解。每一個方面都有其應用的假設條件，企業在引進、借鑑阿米巴模式時需要針對每一個方面因地制宜的最佳化改進，否則任何一個方面沒有落地，都會影響阿米巴模式在企業中的應用成敗。
（一）對阿米巴組織進行合理劃分，即確定合理的獨立經營單元
在阿米巴經營中，把公司組織劃分為被稱作“阿米巴”的小集體。各個阿米巴的領導者以自己為核心，自行制定所在阿米巴的計劃，並依靠阿米巴全體成員的智慧和努力來完成目標。透過這種做法，生產現場的每一位員工都成為主角，主動參與經營，從而實現“全員參與經營”。
那麼阿米巴組織如何進行合理劃分呢？
稻盛和夫認為，“需要對阿米巴進一步細分，細分過頭的阿米巴又重新合併，這些都必須根據情況經常審視和調整。生產部門也好，銷售部門也好，阿米巴組織如何劃分是一個非常重要的問題。這一點失敗了，阿米巴經營就失去了意義。”對於具體如何劃分阿米巴，稻盛和夫認為需要把握三個要點：
1。 部門的收入和費用必須清晰，部門必須是一個可以獨立核算的單位
部門收入必須是明確存在的，而且為了獲得這種收入，它的費用也應該是很明確的。劃分組織要滿足這個條件。不管什麼組織，它的費用是可以弄清楚的，但收入就不一定。有的部門收入不易看清，有的部門沒有收入。要進行獨立核算，買賣關係必須清晰，能夠進行收支計算。就是說，有收入，費用也能明確把握，這是劃分阿米巴的第一個條件。
2。 被劃分的阿米巴必須是能夠獨立完成一項業務的單位
被劃分的阿米巴，具備作為一個獨立的經營單元應具備的功能。阿米巴長作為經營者，用獨立核算的辦法經營他的阿米巴。阿米巴作為一個事業能夠獨立完成，阿米巴長作為經營者可以透過鑽研創新，切實感覺到工作的價值。否則，劃分阿米巴就沒有意義。
以精密陶瓷的生產工序為例來進行說明：
精密陶瓷的生產工序首先是調製原料的工序；接著是將原料粉末壓制成希望的形狀，即成型工序；然後是將成型後的半成品在高溫中燒結的工序；最後是將燒製的半成品打磨，也就是精加工工序。京瓷在生產部門劃分的阿米巴，最初就是其中的原料工序。開始時，要把精密陶瓷的原料調製工序搞成阿米巴，進行獨立核算。對照“作為一個事業能夠獨立完成”這一條件，稻盛和夫曾擔心這是否劃分得太細了。
但是，日本有專門調製陶瓷原料然後銷售的公司，它們向京瓷這樣的陶瓷企業提供調配好的原料。如果
僅僅調製原料就能成為一個公司，
那麼，京瓷設法低價購進原料，將其調配好後賣給下一道的成型工序，作為一個事業應該能夠成立。基於這種考慮，稻盛和夫就將原料工序作為一個阿米巴，讓它獨立經營。
成型、燒製、精加工等工序，是隻靠收取加工費就能經營的中小企業。
實際上在日本這種中小企業有很多，它們利用客戶的裝置和原材料進行加工，只收取加工費，事業照樣能成立。因此京瓷的這些部門從原料部門購進原料，然後成型、燒製、精加工，最後銷售。這些部門都可以獨立核算。基於這樣的思考，稻盛和夫就讓這些部門都作為阿米巴獨立核算。
這樣，就將組織細分到作為一個獨立的事業能夠成立的狀態。這是阿米巴組織劃分的第二個要點。
3。 能夠貫徹公司原本的整體目的
稻盛和夫認為，阿米巴組織在劃分時有這樣一種情況，即使滿足了能進行獨立核算的組織這個條件，但讓這個組織作為阿米巴獨立，反而會破壞公司整體一貫的經營方針。這時，就不能讓它獨立成為一個阿米巴。
就是說，
如果阿米巴細分的結果使本應協調一致的功能變得支離破碎，那就無法達到公司的整體目的，
這樣的阿米巴就不應該讓它成立。例如銷售部門，隨著訂單和銷售的增加，組織逐漸變大。這時將銷售部門進一步細分成接受客戶訂單的部門、給客戶送貨的部門、開出賬單回收資金的部門。從獨立核算的角度看，這樣的劃分是可能的。
但是，這樣做，作為銷售部門就不能給客戶提供從頭到尾的完整的服務。與客戶做生意，某個部門只管拿訂單，這行不通；還有交貨期管理、送貨、應對客戶投訴和回收資金等工作。如果這些工作分別由其他阿米巴擔當，就無法滿足客戶的要求。
因此，阿米巴並不是能分就要分。阿米巴的劃分必須有利於貫徹公司整體的方針和目的。
同時，重要的是，阿米巴不是一次劃分完以後就萬事大吉了。
經營者必須隨時觀察現在的阿米巴組織是否適應事業的環境，以便需要時做出調整。
企業在借鑑、引進阿米巴模式時，針對阿米巴組織劃分會存在哪些具體問題呢？筆者結合多年的管理實踐經驗，發現通常會存在如下幾個問題：
（1） 企業經營者往往希望阿米巴組織劃分得越細越好，因為組織劃分越細越能夠反映小團體的貢獻。但實踐中來看，
組織劃得過細，往往導致各小團體只盯著小團體利益，
影響整個大組織的協同利益。而如果組織劃分過粗，又會無法具體細化評價小團體的貢獻，導致一些小團隊及個體搭便車，影響優秀小團體及優秀個體的積極性。
（2） 在應該被劃分為阿米巴的經營單元如採購、營銷、生產關鍵工序、物流等環節，
由於具體資料獲取的困難，收入及費用無法準確計量，導致其無法成為獨立的阿米巴。
而這樣一些關鍵環節如果不對其進行準確評價，會影響到其他阿米巴的收入、費用核算。
如，某企業生產環節與採購倉儲環節密切相關，生成環節的成本費用核算與採購倉儲環節密切相關，而由於採購倉儲環節的採購物資費用市場化波動非常大，同時生產單元提出的採購需求往往只能臨時提報，大大影響了採購倉儲環節物資費用的控制。由於採購倉儲無法成為獨立的阿米巴，也影響了生產環節成本費用的合理控制。
（3） 阿米巴組織劃分後，各阿米巴都會以銷售收入最大化、費用最小化為績效牽引導向，各阿米巴運營目標很明確，但公司基於未來戰略目標的考慮，
需要各阿米巴承擔的戰略性任務往往沒有被重視，甚至被忽略，
尤其是需要各阿米巴協同才能完成的戰略性任務更加難以協調。因此，阿米巴引入初期，企業運營效率明顯改善，即各阿米巴收入增長、費用下降很明細，但3~5年後往往出現大量的協同難題，整體創新力及戰略性競爭力未得到實質性提升。
針對以上實踐中的難題，有什麼較好的解決方案呢？筆者認為需要把握好以下幾個方面的改進方向，方能使得阿米巴的組織劃分得以落地：
首先，阿米巴初步引入企業時，需要根據企業的各價值鏈流程銜接情況，以及每個環節的資料獲取難易程度，合理設計各阿米巴組織劃分的粗細程度，
初期阿米巴組織不妨可劃分得粗一些，後期根據各環節資料詳細收集資訊再進一步細分。
其次，企業各價值鏈環節密切相關，每個阿米巴收入及費用的降低都需要其他阿米巴環節的密切配合，但如果某個環節由於收入、費用的無法準確計量，而導致其無法成為獨立的阿米巴時，也需要透過其他的績效管理方式引導其提升運營效率、有效降低成本。也就是說，
阿米巴需要與其他的管理方式密切配合才能取得最佳效果。
再次，基於阿米巴過於強調劃小核算單元，忽視強調對整體協作及整體戰略的任務導向，所以在對各阿米巴進行核算時，需要把整體協作導向及整體戰略性任務完成情況作為重要的收入來源計入各阿米巴，或者對各阿米巴
提出整體協作及戰略性任務管理的考核要求。
最後，運用稻盛哲學在企業內部開展企業文化建設，在機制建設方面是阿米巴獨立核算，而在文化建設方面更加需要強調公司的協同一致，“力出一孔、利出一孔”，
需要強調各阿米巴的相互尊重、相互幫助，發揮公司整體的力量。
從公司高層到各阿米巴長，以及全體阿米巴成員，都需要以“團結協作”作為價值觀取向。在這樣的整體文化氛圍之下，各阿米巴長之間及與公司整體之間“相互賦能、共識共擔、共創共享”，才能使阿米巴經營成功落地。
（二）阿米巴長選拔培養及全員經營意識的塑造
隨著京瓷的快速發展、規模擴大，稻盛和夫希望有經營者能與其同甘共苦，並一起分擔經營責任。因此，稻盛和夫把組織劃分成一個一個小集體，稱之為“阿米巴”，在公司內部挑選阿米巴長，把阿米巴的經營委託給阿米巴長。用這種方法培養出許多具備經營者意識的領導人，也就是共同經營者。
稻盛和夫對於阿米巴長的選拔標準需要具備
高尚的人格與實力
兩個維度。
所謂高尚的人格，是指有主見、有魄力，能夠避免“自我中心”，能夠“不撒謊、不騙人、要正直”，能夠掌握用於律己的、高層次的哲學而不懈怠。而京瓷的哲學就是一貫珍視公平、公正、正義、勇氣、誠實、忍耐、勤勞、博愛等十分樸實的價值觀。公司領導人及各阿米巴長都必須具備優秀的人格。稻盛和夫認為人格是不斷變化的，需要能夠時時約束自己，不斷純化自己的心靈。要能夠不斷鑽研，提升心性，磨鍊心靈。
所謂實力，就是指選拔阿米巴長需要
不受年齡和經歷的限制，大膽提拔有真才實學的人。
即使是在京瓷，也不是論資排輩，而是從內外部選拔、引進合適的領導人員。稻盛和夫同時也指出，實力主要要求德才兼備，充滿熱情，受人信任和尊敬，允許存在經驗不足之處。只有把這樣的人才放到適當的領導崗位上，公司才能在嚴酷的競爭中脫穎而出，成長髮展。從長遠來看，對於這樣有實力的人才，也要給予與他們的實力和業績相對應的待遇。
稻盛和夫也承認，無論是哪家公司，兼備高尚的人格與實力的領導人都是供不應求的。培養這樣的人才，
最好的方法就是將具備這樣潛質的人才，選拔為阿米巴長，將那個部門的經營委託給他，那麼他就會產生責任感和使命感。
為了統率自己的部門實現目標，這個阿米巴長就會千方百計調動部下的積極性，透過積累各方面的經驗，這個阿米巴長就能提高凝聚人心和核算管理的能力，從而成長為優秀的領導人。
優秀的阿米巴長無疑有助於提升整體阿米巴的效益，但僅僅依靠阿米巴長是遠遠不夠的，還需要激發全體員工的經營意識才能真正實現持續改善的目的。稻盛和夫認為，如要激發全體員工的經營意識，需要把握三個方面的要點：
1。 經營理念共有
前文提到，稻盛哲學的核心即為“在追求全體員工物質和精神兩方面幸福的同時，為人類社會的進步發展做出貢獻”。當把追求員工的幸福作為公司的目的時，企業股東與全體員工就沒有本質矛盾了。確立全體員工都能接受、都能共有的、普遍正確的經營理念，就是培育了一種土壤，讓京瓷產生了
超越勞資對立、團結奮鬥的企業風氣
。
正是因為確立了這樣的經營理念，企業領導人就敢於嚴格要求員工。稻盛和夫指出，在京瓷，作為經營者，其站在最前面，哪怕自己付出犧牲，也要為全體員工的幸福而竭盡全力。為了大家的幸福，為了把工作做好，稻盛和夫可以毫不客氣地批評、斥責工作不努力的員工。而全體員工也會產生夥伴意識，為了同一個目的而共同奮鬥。
2。 資訊共有
以經營理念共有為前提，在具體的操作方法上才可以做到資訊共有。而且，資訊共有又是經營理念共有落地的重要手段。如稻盛和夫指出，即便做到了經營理念共有，但全體員工依然不能充分理解其作為經營者的苦衷，稻盛和夫要求員工“必須這樣幹、不能那樣幹”，但員工卻反應不過來。而員工不理解稻盛和夫的講話意思，是因為他們不明白公司的實際狀況。只要下決心
向員工公開公司的情況，並且將經營者的煩惱、困惑毫無保留地告訴員工，員工就能理解經營者的心情。
這一點非常重要。
稻盛和夫在公開公司資訊的時期，日本正處於嚴重勞資對立的時候，一般經營者都會盡量向勞動者隱瞞公司的實際情況。即使在那樣的社會風氣中，稻盛和夫依然堅持反其道而行之，將經營的實態毫無保留地告訴員工們。當員工們瞭解了公司的情況，理解了公司存在的問題後，並且瞭解了稻盛和夫作為經營者的煩惱，有了這樣的共識之後就可以培養員工們的經營者意識了。
3。 讓員工在工作中感覺到工作價值，體驗成就感
稻盛和夫認為，當以經營理念共有以及資訊共有的方式營造全體員工全員參與經營的氛圍時，就能夠實現全員參與經營。而全體員工積極參與經營，並且在各自的崗位上發揮各自的作用，盡到各自的責任後，員工就不是單純的勞動者，而是具備了經營者意識、與經營者共同工作的夥伴。由於全體員工履行了自己的責任，他們也會品嚐到工作的喜悅和成就感，互相之間都抱著為公司做貢獻的目的投入工作，就能實際感受到人生的價值，就會積極主動投入工作。
每一位員工在各自的崗位上、各自的立場上，都想為自己的阿米巴，為整個公司做貢獻，同時阿米巴長和阿米巴都設立目標並實現了目標，他們就能感受到工作的意義。正是由於全體員工都能找到工作的樂趣和人生的價值，因而會更加拼命工作。在這個過程中，每位員工都會最大限度提高自己的能力，自己的人格也能成長。
稻盛和夫對阿米巴長的選拔培養、全員經營意識培養的管理原則，及具體的管理舉措，是值得中國企業借鑑學習的，但在中國企業的阿米巴具體落地實踐中，也會遇到若干繞不開的難題，需要因地制宜的解決。主要問題表現有如下幾點：
（1）人格與實力兼備的阿米巴長永遠是稀缺的。
阿米巴難以達到預期效果的主要原因，恰恰是由於阿米巴長的能力不夠，或者找不到足夠數量的阿米巴長而導致企業的阿米巴經營效果大打折扣。
（2）當基於經營理念共有的前提對經營資訊進行共有時，
不少企業核心商業機密被竊取，尤其是公司內部資訊很容易被競爭對手獲取。
另外，一些員工脫離公司另立山頭後，由於其對公司資訊充分掌握，很容易對公司構成強有力的競爭或者形成威脅。
（3）中國很多公司的財務管理其實是很凌亂的，
裡面有很多無法公開的收支明細，
而如果不公開財務資訊，那麼經營資訊的公開透明更無從談起，阿米巴管理體系更是無從落地，這就形成了一個死結。
（4）阿米巴員工的成就感取決於阿米巴是能夠不斷改進、正向迴圈的體系。透過阿米巴的業績的改善，員工的價值得到了實現，並進而強化其進一步貢獻價值。但如果由於各種內外部原因，即使實行了阿米巴的相關措施，卻並
沒有如所希望的那樣獲得較好的業績，那麼相關的阿米巴員工積極性就會受到較大打擊，
從而影響阿米巴的持續運轉。
以上四個方面的問題，必須要提出針對性解決方案，而且這樣的解決方案不是僅僅端正對稻盛哲學的學習態度就可解決的，需要結合企業的實際情況提出創新性解決措施才能使得阿米巴體系順利落地，否則阿米巴的中國化過程必然會夭折。
根據筆者的具體管理諮詢實踐，針對以上四個方面的問題，建議可採取如下一些落地措施進行解決：
（1）鑑於阿米巴長人才的稀缺性，在沒有找到合適的、足夠的阿米巴長人才時，不妨放慢腳步，一開始並不用太著急廣泛推行阿米巴。透過少數阿米巴的試點執行，不斷去觀察人才、發現人才與培養人才。同時不斷搭建阿米巴長的後備梯隊，可以設定見習阿米巴長崗位，
建立後備阿米巴長人才蓄水池，
並動態跟蹤培養這些阿米巴人才的成長狀況，逐步擴大、推廣阿米巴執行數量，讓人才與阿米巴推廣情況始終保持一個良好的動態匹配關係。
（2）阿米巴的資訊公開程度，根據每個企業的情況可以差異化設計，
並非所有的企業都是資訊越透明越好，
可基於每個企業的具體實際情況以及阿米巴的核算規則設計其可公開的資訊。如收入資訊、成本資訊在每個企業其統計規則都是不一樣的，可根據推行阿米巴希望提升的一些重點領域進行資訊公開。
（3）一個企業的管理體系中，
信任授權與審計監督永遠都是相輔相成缺一不可的，
只有根據阿米巴的崗位責任體系適當授權，才能保證阿米巴的經營效果。但同時公司層面的事中、事後管理監督機制又是不可缺少的，可根據阿米巴的執行狀況動態授權、逐步授權，一旦發現存在內部腐敗、出現違背商業道德的不良情況應立即處理，避免損失擴大。
（4）阿米巴的目的重在不斷迴圈改善，
關注的是每個阿米巴的過往以及現狀的持續改善，
對於阿米巴的經營結果需要關注但不應提出過高要求，如果某個阿米巴歷史資源條件不好，或者處於業務剛剛起步階段，一味要求其貢獻較高收益是不現實的，反而會挫傷相關阿米巴員工的信心。因此，對這種情況的阿米巴一是鼓勵其減虧，另一方面關注其戰略性重點任務實現，對其進行收入及成本核算的時候其核算規則需要進行靈活設計。
（5）我們在強調阿米巴獨立核算，資訊公開，鼓勵阿米巴長及阿米巴全體員工承擔經營責任的同時，不應忽視公司作為一個賦能平臺應該承擔的責任與應培養的戰略性核心競爭力。
公司各部門應該主動協助各阿米巴提升自身的業績，
幫助各阿米巴解決實際的經營難題才能真正促使公司整體效益的持續改善。
（三）阿米巴核算
阿米巴核算管理體系是阿米巴管理模式的兩大重要支柱之一
（即一手論語、一手算盤）
，其核心即是“銷售最大化、費用最小化，追求兩者之間差的結果即是利潤最大化”，這也是稻盛和夫阿米巴模式的核心經營原理原則。
為了使得這一原理原則落地，稻盛和夫設計了
單位時間核算制度
，即透過簡單、通俗易懂的單位時間核算表，讓現場的員工清晰地理解怎麼做才能增加銷售額，經費是從哪裡產生的，如何產生。其中有三個重要的結算指標，包括銷售額、經費、附加價值，用公式來表示就是：
單位時間附加值=（銷售額-除勞務費外的所有經費）÷總勞動時間
其中銷售額、經費都是按照實績計算，也就是即時發生制，這個方面不同於月末甚至是年度財務會計報表，而更類似於日現金流水賬，但每一筆賬都會按照相應類別清晰列支，並且銷售額、經費、單位時間附加值每年度每月度都會有相應目標值，每年每月經營活動的實際發生值都要與目標值進行對照分析，以查詢管理改進的方向。
單位時間核算制度就是要如實反映各阿米巴的經營狀況，因此如何正確、迅速地獲取各阿米巴的實績數字就是關鍵。而要準確、及時獲取實績數字，需要具有統一的核算要求，這裡具有三個基本點：
一是基於部門職能的活動結果，要在核算表裡正確反映出來。
也就是所有實績數字是由阿米巴的什麼活動產生的，發生了多少，該不該發生，都必須設定明確的規則和機制。即阿米巴不能承擔與自己的活動沒有關係的費用，所以總公司相應的費用分攤等等就需要明確界定。
二是要公平公正、簡單通俗。
阿米巴核算規則作為公司規則，要求對所有部門都公平公正，而不能只對某些部門有利。比如，對於各阿米巴生產出來的產品，在什麼時點，在什麼狀態下，才能作為“生產實績”列入統計，也必須在核算規則裡面設定清楚。
三是用“實績”和“餘額”來掌握業務流程。
在構建阿米巴核算體系時，需要順著業務流程，對“實績”和“餘額”進行對比分析。與訂單、生產、銷售等實際發生業績相對應，一定有餘額髮生，需要時時以一對一的關係，對實績和餘額進行管理。
如從客戶處獲得的訂單，首先應該統計為“訂單實績”，在根據訂單完成產品、列入“生產實績”之前的階段，要作為“製造餘額”進行統計分析。銷售部門將產品出貨、列入“銷售實績”之前的階段，要作為“銷售訂單餘額”加以管理。不僅關注實績，同時也要掌握餘額是制訂下一階段銷售計劃和生產計劃的重要指標依據。
具體針對核算而言的收入、費用及單位時間附加值，主要核算規則如下：
1。 收入
稻盛和夫認為企業收入來源主要有兩種方式，即訂單式生產與庫存式生產。
訂單式生產
是指製造部門直接根據銷售部門所獲得的客戶訂單安排生產，銷售部門基本沒有庫存，或者只有很少的庫存。訂單式生產讓製造部門直接面對市場，製造部門所獲得的收入直接等同於賣給客戶的銷售金額；而銷售部門只是作為製造部門與客戶之間的中介，
從製造部門按照銷售額收取一定比例的佣金
（手續費）
，以此作為銷售部門的收入
。製造部門的利潤即為扣除銷售佣金和製造成本後的“結算銷售額”。製造部門內部各工序之間不採取成本加利潤的定價方式，而是按照互相協商定價，並都要按照內部銷售額的一定比例相應分攤銷售佣金。
庫存式生產
是指產品由於生產週期與市場訂單之間並不能無縫銜接，需要保有一定的庫存，以擴大市場、促進銷售。在庫存式收入方式中，銷售部門類似一個獨立的貿易公司，需要根據對市場銷量的判斷以差價，購進賣出一定數量的產品。在這種方式中，
製造部門的銷售收入就來自於銷售部門與製造部門的公司內部買賣。
製造部門各工序之間都按照內部買賣的方式獲得各自的收入。銷售部門的收入來自於銷售金額減去製造部門報價的差價。銷售部門需要承擔庫存的風險，以及相應的差旅費，因此不是按照佣金方式獲取銷售收入。
無論是訂單式銷售還是庫存銷售，其核心思想都是
將市場動向無障礙地傳遞到公司各部門，
如果市場售價下跌，立即就會對各工序之間的買賣產生很大影響，促進各阿米巴聞風而動，迅速採取行動，削減成本。另外，透過各阿米巴在公司內部的反覆買賣，在公司內部形成市場，
形成內部競爭，
如同樣的加工如有幾個阿米巴都能做，那麼就可透過其中提出更有利條件的阿米巴進行交易。另外，稻盛和夫還提出，如果公司內部的阿米巴在成本或質量方面出現問題，也可以不同其交易，而到公司外部尋找加工企業。
2。 費用
阿米巴核算體系的第二個重要方面就是對費用進行正確核算，以促進“經費最小化”。稻盛和夫認為要做到經費最小化，經營者必須率先垂範，帶頭削減經費。同時，要讓現場的全體員工都具備“抑制使用經費”的強烈的意識。而要做到這一點，前期就是要構築一種正確掌握實際狀況的機制，
讓全體員工能夠快速明白自己在現場究竟使用了什麼經費，使用了多少。
因此，對於經費科目進行細分，並及時、準確核算就成為關鍵。
以精密陶瓷產品製造工序為例，原料部門將調配好的原料賣給成型部門，成型部門將陶瓷成型後運到燒製部門的爐前，燒製後的半成品再運到下道工序。在這個過程中，如要削減電費，就必須弄清楚各部門或各工序分別消耗了多少電費。
因此，
就需要在原料、成型、燒製等各道工序分別裝上電錶，各部門按照實際使用量承擔電費。
這樣各阿米巴使用了多少電費就一清二楚了。哪個部門實際花費了多少電費，明確金額十分重要，再進一步，如果弄清了哪臺裝置使用了多少電費，就能對電費進行更細緻的管理，就能更有效的削減經費。
稻盛和夫認為，在經費核算方面有三個要點需要注意：
一是在購入時點記錄費用。
按照阿米巴核算“現金本位的原則”，在購入物品的時點就要把所有的費用記入當月的經費開支。如阿米巴在購進原材料時，驗收一結束，購進的所有原材料都要統計為當月的經費，而不是以使用了多少原材料作為經費支出。但對於一些較大金額的貴金屬，由於採購批次與每月的使用量存在差異，如果在購入時點就把所有的費用列入當月經費，那麼月度與月度間的核算數字會大幅震盪。在這種情況下，經過上報批准後，可以按照物品的使用量來計算經費。
二是與阿米巴活動沒有直接關係的經費，按照受益者負擔的原則進行核算。
在獲利的受益部門以及應該負擔的金額都很明確的場合，依照“受益者負擔原則”，該部分費用可原封不動地列入該部門的經費開支。而對於沒有直接受益者的公共費用，要按照直接部門的生產金額、出貨金額、人數比例、使用面積、獲益頻率等要素公平分攤。這就要求間接部門要在每月月初確定經費預算，並與各阿米巴聯絡告知將要分攤的經費預算。
三是勞務費
（即“人工成本”）
的處理，在阿米巴核算中並沒有作為阿米巴的經費核算專案。稻盛和夫認為，
人是產生附加價值的源泉，而不應看做成本。
關於人均效能核算方面，稻盛和夫採取的是單位附加值的核算方法，即
統計出阿米巴一個月的人員工作總時間，用附加價值即“結算銷售額”除以這個總時間，
從而算出單位時間附加值。如果單位時間附加值低於單位時間平均勞務費，那麼這個阿米巴就是虧損。反之，這個阿米巴才是盈利。
關於阿米巴核算體系設計方面，筆者在輔導中國企業進行阿米巴落地中，通常會遇到以下一些問題：
（1）無論是訂單式銷售或是庫存式銷售，透過市場機制讓各製造工序阿米巴每月對價格進行動態談判、協商是很難做到的，因為各製造工序在匯入阿米巴之前往往只關注區域性內部產量或部分成本。
幾乎各製造工序阿米巴長都沒有經營思維，
在匯入阿米巴之初即要求他們馬上具有強烈的經營意識，能夠每月根據市場變化協商確定價格，以及根據市場傳導的價格訊號倒逼成本改善，就有點操之過急，也不現實。
（2）
中國企業的經營業態多種多樣，並不是訂單式銷售、庫存式銷售能夠完全囊括的。
比如有一些軍工企業，他們雖然接近訂單式銷售，但訂單是定製化且是穩定的，不會過量大增，也不會陡然下降，企業生產的產品其實是不愁銷路的。關鍵是企業產品質量要穩定，產品交期要保證以及企業生產成本必須不斷下降。如果銷售按照佣金式激勵模式，其實沒有多大增長空間，因為銷售額不會有過大變化。
（3）
有的企業各製造工序之間往往產品種類極其多樣豐富，
甚至多達上百種不同產品。如果對每一件產品型別都要讓各阿米巴進行協商、定價，那麼即使耗費大量的人力、物力專門協調此事，也不一定能夠讓各方滿意，結果往往是每月管理成本極高而管理效果未必好。
（4）阿米巴要求無論是收入或者費用都需要設定目標值，因此對收入及費用的各項基礎資料要求極高，
中國企業在實際生產運營中往往不注重資料的積累，
或者即使有一些區域性的資料但也通常缺乏全面的資料，這就使得在阿米巴匯入之初很難準確確定各項收入、經費的目標值，甚至在執行過程中都需要很長一段時間適應不斷收集、完善各種基礎資料的過程。
（5）在阿米巴的費用核算中，要求各項費用盡可能細化分類，以便對於各項費用能夠衡量控制效果，但在中國企業的具體運營實踐中，由於各阿米巴的很多費用是由總公司統一控制的，比如統一採購，裝置的統一配置，人員的統一排程等等，
各阿米巴在很多費用方面並沒有自主控制權，
因此也就無法透過自身努力促進各項費用節省。
（6）阿米巴核算體系中有一個重要指標就是衡量單位時間附加值，這就要求對阿米巴的人員的進行有效最佳化管理，以提升人均效能。
但通常很多阿米巴對人員只有使用權，
即使賦予一定的招聘選拔權，也無法有效、快速招聘到較為合適的員工。而且很多公司對於阿米巴人員實際上是進行統一控制的，這就使得各阿米巴雖然能夠透過促使現有人員更加努力，從而提升阿米巴附加值，但無法透過精簡、最佳化人員結構而快速實現單位時間附加值的提升。
針對以上企業管理實踐中遇到的核算難題，如果不能採取變通方式進行解決，那麼實際上中國企業的阿米巴落地實踐，幾乎只能以失敗而告終了，這正是大量中國企業匯入阿米巴管理實踐中的難點。
針對以上種種難題，有沒有合適的解決方案呢？筆者認為，結合企業實際，還是可以逐步探索出較為合適的解決方案的。
第一，中國企業在匯入阿米巴之初，針對內部工序的不同環節，並不用著急馬上推行完全市場化的動態價格談判機制，而是可以在一定階段
結合企業的管理能力狀況推行內部定價機制。
這個內部定價並不需要每月動態波動，而是由各阿米巴討論、協商確定後一定時期內維持不變，因為重在促進各阿米巴對產量、質量、交期的改善。在產品分類定價確定的情況下，各阿米巴的努力方向當然是努力促進更多、更好、更及時的優質產品交付。透過這個努力方向的引導也可以大大促進各阿米巴效益的增長。
第二，由於很多企業面臨產品種類過於繁多的實際狀況，如果要對各工序間產品進行逐一定價是不現實的，也難以讓各相關方完全滿意。針對這一現實難題，在試行阿米巴之初可以對相關產品進行分類，比如，某些具有一個區間相關產品規格指標的產品，作為一類進行統一定價。而在具體定價中，其實很多定價方法都可以綜合採用，如成本核算加一定的利潤定價方式，外部市場化同類型產品類比，專家討論評分法，不同工序談判協商等等。
第三，阿米巴的目標值確定的前提，是各阿米巴的收入、費用等各項關鍵資料齊備，如果在基礎資料尚不具備的情況下即試行阿米巴目標值是不切實際的。因此針對這種型別的阿米巴，需要明確提出收集資料的型別，在收集資料的人員及裝置上都要給與相應保障，並且要進行一定時期的資料試收集過程的執行，才能逐步核准目標值。因此，
推行阿米巴是一個長期過程，不宜操之過急。
第四，在關於阿米巴的費用核算方面，需要根據企業的實際情況對於各項費用進行合理分類。未必需要把阿米巴的各項費用都納入核算之中，主要是核算那些公司希望各阿米巴進行控制、改善，而各阿米巴也有相應許可權進行核算改善的費用。另外，針對部分費用的改善，如果憑藉各阿米巴的力量無法獨立進行控制、改善，但納入統一核算之後，可促進阿米巴與相關各方協同努力，逐步改善也是可以的。
第五，關於單位附加值的核算，並不是所有企業都適用的。對於那些賦予各阿米巴足夠的人員管理許可權，能夠獨立進行人員選聘及最佳化管理的阿米巴組織，可以嘗試推行單位附加值這一核算指標。但由於要精確計算各個人員的工作時間其實是比較困難的，
推行人均附加值也是一個可以替代的指標。
另外，在推行人均附加值的同時，
關於附加值絕對值增減的核算也是同樣重要的，
以避免各阿米巴為追求人均附加值的增長而將大量工作外包。
（四）阿米巴核算結果的應用
稻盛和夫認為，京瓷的經營遵循實力主義的原則，阿米巴的經營成果不與短期激勵掛鉤，但稻盛和夫同時並不認同平均主義思想，他認為
應該讓取得突出業績的有實力的人，在長期的加薪、獎金、升職等待遇中體現出來。
稻盛和夫不認同很多歐美企業所採用的績效主義思想，即按照短期工作成果的大小，大幅度增減報酬。稻盛和夫認為，成果大就給予高報酬，成果不提升就降低報酬，有時甚至會解僱員工，這種做法是一種赤裸裸地刺激員工物質慾望的方法，是一種缺乏人情味的人事制度。
稻盛和夫之所以持有這樣的觀點，是因為他認為
工作業績不可能一直上升，必定會有下落的時候。
一旦業績提升、拿到高報酬以後，員工就會在無意識中習以為常。而當業績惡化、報酬減少以後，士氣也會隨著下滑，對公司的不滿情緒將會日益強烈，在這樣的氛圍中，企業不可能順暢經營。從長遠看，會促使公司內部人心渙散。
稻盛和夫也
不認同不同部門之間的橫向比較，
他認為公司打著按勞分配的旗號，依照各個部門的業績來增減各部門的報酬，導致業績好的部門士氣高漲，業績差的部門士氣低落，這會引發部門間的妒忌和怨恨。
那麼中國企業在引入阿米巴經營管理模式時，能否與短期或中期獎金掛鉤呢？各部門之間能否橫向比較業績貢獻，對於表現優異的部門在分配上給予傾斜，表現較差的部門獎金上有所減少？
其實要回答這個問題，我們還是要回歸到阿米巴管理模式的目的，以及相應管理舉措所具體適用的企業績效文化及價值分配的本質來進行分析：
首先，需要承認不同企業的績效文化差異很大。有些企業內部對於公司整體的業績與個人薪酬進行強關聯是能夠認同的，大多數員工能夠接受績效獎金隨著經營業績的漲跌而波動。但這個波動有一個重要前提，就是
當企業業績好的時候，員工也是能夠獲得非常高額收益的，並且員工對於公司發展前景是有充分信心的。
因此，即使短期由於經營業績不好，薪酬降低了，但從中長期看只要足夠努力，薪酬能夠大幅提升，員工對公司是信任的，對自己的能力是有信心的，完全能夠接受短期薪酬增減。那麼針對這種型別的企業，阿米巴短期的激勵成果與獎金掛鉤是否可行？多數是可行的。因為阿米巴激勵模式相當於是一個客觀公正的評價工具，以更量化的手段衡量各組織的績效貢獻。
其次，還有很多企業其實是沒有形成根據績效評價，拉開收入分配的差距文化，尤其是大量國有企業，必須承認不同部門之間、不同崗位之間還存在一定的平均主義現象。如果在這樣的企業推行阿米巴管理體系的時候，要求其薪酬增減與短期的阿米巴經營成果強掛鉤，大多數員工可能不太能夠接受。
那麼，針對這樣的企業就不能讓阿米巴激勵成果與獎金掛鉤了麼？那倒也未必。很多企業其實是可以採取變通手法的，比如，
在保障員工原有薪酬不降低的情況下，以阿米巴經營成果作為超額激勵的一個衡量方式和手段，
員工往往是能夠接受的，即在一定時期，薪酬只做加法而不做減法，這樣就大大推動了員工參與的積極性。從很多企業的具體實踐來看，企業的業績不僅短期獲得較大提升，從長期看也是處於不斷快速增長的一個狀態。
再次，如果企業能夠真正形成京瓷的這種文化境界，大多數阿米巴領導人真正懷有以“作為人，何謂正確”的經營哲學處理組織內部各種管理問題，這又何嘗不是更高階的一種企業文化？在這樣的企業文化中，員工與企業相互信賴，員工相信自己的努力不會被辜負，企業也足夠信任員工。
對於那些真正做出業績的員工，雖然短期不一定有獎金體現，長期則一定會給予其公正待遇。這樣的企業才真正是利益共同體、事業共同體和命運共同體，真正能夠形成強大的核心競爭力。對這樣的企業，稻盛和夫所建議的阿米巴管理模式不要與短期獎金掛鉤，也是適用的。