我們對
KPI
和
MBO
這兩個名詞
比較熟悉
，
最近又
出現了一個叫
OKR
的新
詞
。
從古至今，
人們生活的社會
都是分層的，從一個層級到另一個層級
，必須有一個適當的評估標準。
“考核”是一個綜合記錄系統，可以識別
員工
的一般工作趨勢
，如工作時長
小時
/
天、基本工作績效、是否存在犯
錯
等。它主要用於獎懲目的，作為工作績效評價體系
，
每年進行兩次評估。直屬上級的績效評價制度雖然具有主觀性，
不
公平性問題，但總體
上
，
它推動了企業的管理
，
實現了人員晉升
或
淘汰
。
最近有一種叫做
OKR
（目標和關鍵結果）的東西像流行語一樣傳播開來。該概念最早由英特爾傳奇
CEO
安迪·格魯夫提出，
後在在
司成功運營的績效評估方法。
OKR
最簡單但膚淺的解釋是
1
、
高層次目標這是一種透過將具體計劃分層以實現目標作為子目標（關鍵結果）來跟蹤績效的方法。
2
、
不
是
從上面丟下目標，讓員工直接設定重要的結果
。
3
、
重要的結果是目標設定必須非常具有挑戰性。
如果
僅看文字
不難理解。但是，當然也有很多人想知道，這與目前很多公司
使用
的
KPI
和
MBO
管理有什麼不同
？在我服務的公司中，被經常問到，今天給大家詳細的說明一下：
MBO
這個概念起源於被譽為管理之神的彼得德魯克的管理哲學，隨著它滿足
SMART
目標，已經成長為一個
KPI
。
KPI
和
OKR
雖然這兩個概念之間存在一些重疊，但這兩個概念明顯不同。不過，如果你專注於
KPI
和
OKR
中包含的常用詞“
K
”（
Key
），它會幫助你理解一點。如果說
OKR
是一個關注
Results
的概念，
KPI
關注
indicator
、
index
等指標。所以今天，我想稍微解釋一下這個區別，幫助你理解它。
一、關鍵績效指標KPI：關鍵績效指標
KPI
是關鍵績效指標，用於根據某個單位在一段時間內的績效來評估某個目標，例如公司、個人、計劃、專案或特定任務。可能會有一些不尋常的案例和數值，但一般來說，這些指標在首次設定時應重點關注三件事：與目標相比，它必須是可衡量的
；
應該清楚將可用資源（成本、人力、時間）集中在哪裡
；
它應該與整個公司或組織的大戰略目標有層次聯絡。
1
、
衡量的
KPI
建議為關鍵績效指標建立無條件可衡量的
KPI
。監測測量的評價可以是資料，但更需要驗證當前的位置和能力。最能描述這一概念的名言是彼得德魯克的“如果你不能衡量它，你就無法管理它”。
新增相對容易量化的量化值，可以更好地理解業務環境（在當前情況下的合理性），並允許您將其效能與一段時間內的可衡量目標進行比較。可以建立需要表達或描述它們的好壞程度的定性
KPI
，但在
企業管理
中不建議使用這種結構，因為它會導致混淆和對資料的主觀解釋。
2
、
關鍵績效指標示例
所有行業都有無數的
KPI
示例。
KPI
是公司用來評估其進展併成功實現其目標的任何定量或定量度量。您可以按部門和行業對
KPI
進行分類，並且可以包含每個特徵。
IT
部門：平均月收入、客戶保留或流失、工單解決時間、
MAU
、
DAU
零售：每平方米收入、商店收入、員工收入
HR
：招聘率、離職率、員工績效、平均服務年限、按性別劃分的晉升率
銷售部門：客戶價值、收入、季度管道
3
、
設定
KPI
時的注意事項
KPI
的目的應該是可衡量的，因此您永遠不應該設定模稜兩可的值。具體來說，我們提供與目標相關的
KPI
，並與可比較的標準目標（例如行業平均值、同比增長等）進行比較。由於
KPI
通常是自上而下的方法，因此組織的所有績效指標都是在業務領導者審查後有選擇地使用。換句話說，有一種強烈的趨勢是隻跟蹤和衡量那些在戰略層面對企業具有最大影響和價值的指標。
二、
目標和關鍵結果OKR：目標和關鍵結果
OKR
是目標和關鍵結果的首字母縮寫詞，更具體地說，目標與關鍵關鍵結果直接相關。
OKR
是戰略框架，而
KPI
是框架記憶體在的措施。
OKR
是一種非常簡單的黑白方法，它使用特定的指標來跟蹤目標的實現。通常，一個組織的將有
3-5
個高階目標和每個目標的
3-5
個關鍵結果。關鍵成果按數字分級，以獲得對目標的清晰績效評估。
1
、
OKR
具有以下特點：
它應該始終是可量化的。應該可以用
0
或
1
的二進位制狀態（成功
/
失敗、已實現
/
未實現、活動
/
非活動）或
0-10
、
0-100
的等級進行評分。
應該有一個明確的時間表和非常積極的目標來實現。
雖然
OKR
框架已被
和
Intel
推廣，但
SAP
、
Amazon
、
、
Spotify
和其他非常成功的公司也在使用它進行目標管理。一般來說，
OKR
適用於以增長為重點的組織。為了不引起混淆，有時組織的
KPI
被用來等同於
OKR
框架中使用的
K
。也就是說，如果在
OKR
中設定了一個很大的目標，那麼在檢查各種結果以實現目標的過程中，為每個結果設定最合適的
KPI
。但是，建議在審查公司組織的經驗、充分的討論過程和工作適合性之後應用所有這些過程。最好將
OKR
應用於需要快速創新的
組織
，例如使用新技術的雲、移動和物聯網，而不是一個結構成熟的團隊。
2
、
OKR
案例
OKR
將員工和組織推向一個非常具有挑戰性和激進的“幾乎不可能”的路線，因為它建立在增長的大目標之上。
OKR
是一個持續迭代的過程，以實現快速和激進的增長。讓我們
看一個
OKR
的例子。
目標
1
：改善所有渠道的客戶體驗
關鍵成果
#1
：將您的淨推薦值從
5
提高到
8。5
關鍵成果
#2
：將跨渠道客戶獲取率從
30%
提高到
50%
關鍵成果
#3
：將客戶投訴減少
30%
目標
2
：增加
投資
回報
關鍵成果
#1
：聘請一名歐洲銷售主管
關鍵結果
#2
：將線上銷售比例提高到
70%
以上
關鍵成果
#3
：將客戶流失率保持在
5%
以下
目標
3
：成功推出新服務
關鍵成果
#1
：將現有服務使用者的轉化率提高到
80%
以上
關鍵成果
#2
：將流入服務的部落格頻道訪問率提高
30%
或更多
關鍵成果
#3
：聯合偶像明星進行營銷
3
、
設定
OKR
時的注意事項
除非您對業務的所有
內容
都有
預見性
，否則不建議設定
OKR
。
OKR
基本上應該從員工層面開始，然後構建成經理、部門負責人等金字塔結構，以實現其擴張目標。當然，這是一種自頂向下法和自底向上法混合的決策方法。此外，如果您的組織的主要業務是維護或以適度的速度增長，請不要使用
OKR
。
OKR
在具有進取、快速創新增長目標的創業文化中更有效。
三、
OKR和KPI的區別
本文的目的不是說自上而下或自下而上管理的好處。
也不併不是說
OKR
是一種比
KPI
更先進的管理技術。
KPI
用於檢查員工和單個團隊的生產力、有效性和效率，從而實現穩定的管理。另一方面，採用和實施
OKR
的任務和團隊專注於他們的大目標，因此他們可以更積極地表達他們關於如何實現這些目標的聲音和想法，並激勵他們積極地激勵他們
，從而
增加了組織的敏捷性和靈活性。
比較
KPI
和
OKR
時最常見的例子是
“
旅行
”
的比喻。想象一下你正在開車去一個地方。如果您從
上海
出發，最終目的地是
大連
，則
OKR
是車輛，
KPI
是儀表板上的指標。
KPI
告訴您車輛在朝著目標移動時如何移動，而
OKR
則將汽車帶到最終目的地。
您可以使用
OKR
和
KPI
來實現相同的目標，執行不同的功能。
OKR
提供了多種方法來設定業務目標（到達
大連
）、衡量方向和取得更大的成功（更快或更安全）。同時，您可以使用
KPI
儀表板檢視實時資訊，例如燃油油位、機油油位、車速等。
事實上，
KPI
和
OKR
不僅僅衡量發生了什麼。為了確定行動項
“
我會做什麼？
”
，首先要做的是設定行動項將建立的目標值。換句話說，當有改善與客戶關係的目標時，可以設定一個行動專案，每週傳送一次以上的
DM
和電話，以擴大與客戶的聯絡點。並且隨著與現有客戶關係的改善，出現了一個
KPI
，其中
“
新客戶的網站訪問次數
”
增加了
20%
以上。這樣，
“
提高公司盈利能力
”
的基本目標就可以實現。
任何企業的成功都取決於個人是否積極接受這些新流程和方法並在行動中展示它們。可以說，
“
天底下沒有新鮮事
”
，但擁有一種新的心態是我能做的最簡單的事情，也是最有力的成功手段。