在職場中做過專案管理的專案人都知道，高管的支援對於一個專案的成敗至關重要。有很多書教大家怎麼做專案，其中不少是長篇鉅著。但是教大家怎麼獲得高管的支援的，卻很少。主要是這件事因人而異，沒有規律可循。

前段時間在看孫子兵法的時候，九變篇裡有句話：途有所不由。意思是有的道路雖可以走但不走，反過來，有的不可以走的也可能走。這反映出來一個現象：

任何決策的背後，都是決策者的個人需求

。所以一定要從他個人的角度，去分析他的決策。

那麼我們也可以從高管的個人需求出發，去分析他的決策邏輯。

首先我們要明白高管的主要角色和工作。

高管們主要職能是計劃、組織、指揮、協調和控制，他們身上揹著2個重要的工作流：第一，日常運營的績效，第二，未來績效的運營規劃。日常運營中，最重要的是日復一日的盈虧壓力，儘可能精簡編制，提供生產率，最佳化工作流程提高效率。未來的績效的規劃最重要的是處理並滿足客戶的未來需求，這也是專案存在的基礎理由，也從根本上解釋了為什麼高管的支援對專案如此重要。

我們再來看專案必須回答幾個問題：

（1）為什麼客戶會為這個新產品或者新服務買單？

（2）為什麼我們可以交付這些新產品或者新服務？

（3）我們的風險是什麼以及如何管理我們的風險？

（4）是否能獲得足夠的投資回報？

這些問題意味著專案的進行必須有公司的資源投入。但是不幸的是，公司能夠或願意投入的資源非常有限。

一旦形成決議批准某個專案，意味著其他某個專案就不能獲得資金支援。這就是高管面臨的機會成本。

（圖/網路）

對於高管來說，

這個專案是否能成功交付就關係到：一，未來的商業目標是否能達成，二，個人的名聲受損，進而可能在高層的政治鬥爭中失利。

對於高管來說，任何經營上的失敗都會被自己的競爭對手放大並加以利用，進而自己的地位會受到威脅。所以，一旦專案出現失敗的跡象，高管們常常開始與自己曾經批准的專案進行切割關係。

所以，對於專案經理來說，如何跟直接負責這個專案的高管保持高度的統一和聯絡，就顯得尤為重要。看到一個很有趣的資料，顯示高管與專案經理之間的一些耐人尋味的脫節現象。

激勵方面，34%的專案經理說高管經常嘗試激勵團隊，但82%的高管說他們經常激勵團隊。

傾聽方面，42%的專案經理說高管經常傾聽，但88%的高管說他們經常積極傾聽。

溝通方面，47%的專案經理說高管經常有效溝通，但92%的高管說他們經常有效溝通。

管理變更方面，37%的專案經理反應高管能有效管理變更，但82%的高管說他們能有效管理變更。

很顯然，

專案經理和高管之間對專案管理過程中的認識和溝通存在巨大的鴻溝。

縮小這樣的差距是專案經理必須要認真思考的。

（圖/網路）

首先要跟負責這個專案的高管建立信任關係。

信任關係的建立必須有4個要素：

1。

信譽：我相信你所說的

。在職場上，信譽是基於你所展現的專業性，包括提供的資訊是否可靠，提出的問題是否直擊核心，做出的論斷是否正確。

2。

信賴：我能依靠你

。對工作表現出對於精準和圓滿的追求，可以依賴你的工作取得進展，進一步表現為基於關鍵相關方的關注點快速解決問題。

3。

親切：和你討論我感到舒服，我也知道你真的關心專案

。基於雙方有共同的商業目標，同時持續幫助對方取得專案商業目標的承諾。

4。

人品正直：我相信你誠實有道德

。讓對方持續瞭解全方面進展，定期彙報。當被挑戰專案相關的事情他不會面臨意想不到的狀況。

其次，找到跟高管保持聯絡的方法。

專案經理不得不面對的一個事實是，高管非常繁忙，他們的時間甚至不是自己能夠控制的。在高管的工作優先級別排序上，日常運營的績效往往無意識地優先於未來績效的運營規劃。而且一個高管可能同時負責多個未來專案的規劃。

專案經理要利用的一個重要的人是高管助理。一定要跟助理多次確定高管的時間，尤其在其出差的時候。專案經理也可以嘗試約高管吃早飯。很多高管起得很早，他們遠比一般的員工早到公司，因為他們需要利用這段無人打擾的時間真正處理一些事情。一般在這個時間他們有時間能認真傾聽專案經理的彙報。另外一個時間是比較晚的時候，很多人不敢打擾高管，所以他空閒的時候相對較多，但是這個時間需要白天再次確認。

第三，尋找支持者能夠幫助你

。很多專案經理都有一個感受，公司的中層管理階層可以是專案的助力，也可能是專案成功的最大潛在障礙。所以這個支持者最好擁有一定的高管資源，能在某些你不能解決的問題上提供高管資源解決問題，同時幫助你在中層管理人員之間做溝通。如果支持者也是彙報給這個高管，那就會更好了，因為支持者可以作為你跟高管之間的溝通匯報橋樑之一。人總是喜歡從第三者的口中知道自己的專案起到了效果並對其進行肯定。

第四，和高管共同準備專案章程

。在此之前，專案經理需要先起草一份檔案或者PPT，以便高管能夠在這個基礎上糾正修改。不要試圖用一張白紙開始，否則很大可能會以災難告終，

高管決不想花時間從零開始。

你一定能從這個過程中學習。

跟高管共同確定專案章程，是為了保證大家對專案有一致的認識，確保後面有意想不到的情況。內容要包括：

（1）專案背景，包括專案要解決的商業問題。

（2）期望的商業收益。

一定要有定量目標

，不能是更高更快更強等口號。

（3）專案範圍。哪些在範圍內，哪些在範圍外。

主要的危險來自專案範圍外，在專案收尾的時候可能會臨時冒出一些新的專案內容。專案經理要在不同的階段覆盤時確認專案的範圍

。

（4）可交付的成果的定義和標準。可量化的標準和定義，作為專案驗收的依據。

（5）澄清假設條件和變更因素，明確制約因素。對潛在的風險有清楚的認識。事無絕對，沒有100% 的成功。專案如果未達到預期，需要知道對此所產生的影響，比如對相關方的處境影響和對業務的影響。同時考慮我們潛在的應對策略。

（6）時間線和預算。

有多少錢辦多少事，務必在一開始就消除誤解和過高的期望。

一個專案歷時短則三兩月，長則三兩年。在專案立項之初，如果能有一個好的開始，必定能事半功倍。