績效考核中的自我評價，原本是360度評價體系中的維度之一，如上級評價、同事評價、下級評價以及自我評價。

360度評價體系中，四個方面的評價內容有明顯差異，自我評價更偏重工作進展，以及突出貢獻，如提出產生效益節約成本的想法；解決了哪些關鍵問題；成功地實施了新思想；改進了部門工作流水線；完成了特別困難的任務等。當然，也會了解面臨的阻力與職業前景等方面的細節或程度。

360度考核的最大特點就是全面性，但成本較高，於是很多企業開始各種創新。

演變到現在，自我評價的侷限已經被打破，任何內容任何指標都可以納入自我評價的範疇。在他們看來，員工自評的目的無非兩種：可量化指標最快捷的資料來源；體現員工在績效考核中的參與度。試想下，該上級或下級評價的內容，都變成自評，會出現什麼情況？

曾經我們單位的績效也是如此，為了體現員工參與度，所有的指標都設定有自評環節，並且自評環節佔總分的30%，結果財務負責人所有指標的自評分都是100分，都知道不對，但邏輯卻沒問題。

很多企業在績效考評時，只是簡單地把績效考核分數與員工的獎懲或薪酬聯絡在一起，而不是將未來的績效改善作為主要關注點，過於關注分數，導致績效流於形式。

實際上，績效應該是一個PDCA的管理迴圈。如果考核者僅關注績效考核分數，對員工自評沒有的清醒認識，考核結果就容易出現重大偏差，甚至失效。還是以財務為例，員工可能覺得財務報銷流程太繁瑣，效率低下，但財務卻認為自己夠嚴謹。這種認知上的差異，導致自評分數失去了參考意義。

心理學研究表明，多數人都是過度自信的，或者說很難發現自己的缺點。生活中，很多人說自己“不上相”，可實際上，相片是我們外貌的客觀反映。我們在照鏡子時，才會有意識去選擇最佳角度，也就是說多了一層主觀因素在裡面，導致鏡子裡的比照片好看。實際上，員工自評環節就提供了這樣一面“鏡子”給我們愛美的員工，這裡面所產生的誤差不言而喻。

員工自評分數過低，很難得到上級較高的評價。“錨定效應”決定了這個分數大機率在自評周邊浮動。談判學裡面的“率先出價，在不激怒對方的情況下，越高越好”說的也是這個意思。

員工自評實際上給了員工一個率先出價的機會，而考核者無論是礙於面子還是其他的考慮，都很可能受到這個“報價”的影響，從而使考核結果產生誤差。尤其是自評影響總績效分數時，員工為什麼不可以給一個相對高的自評分？

當自評分越來越主觀，居高不下時，自評的意義是否只剩參與了？特別是在實施強制分佈的單位，那些相對客觀，或者打分苛刻的，反而成了受害者。這種導向下，自評分只會越來越虛高，越來越失真。

有些企業為了避免自評過於主觀，不斷加大可量化的績效指標，讓考核變得越來越繁瑣，也走入了另一個極端，或者乾脆就取消自評環節，徹底避免了該環節誤差的出現，也在一定程度上降低了考核的工作量。

這也反映出績效在資料來源方面的尷尬，除了經濟指標等可量化指標，對於定性指標，除了自評，還有哪些好的方式？

由於定性指標無法像定量指標那樣精確地加以衡量和考核，主觀因素過多，導致考核結果出現偏差，不能真實反映被考核者的實際業績情況，或者考核結果“趨中”，拉不開差距。因此，很多HR透過加權評分的方式將定性指標量化。